Στρατηγικός σχεδιασμός: Διαφορά μεταξύ των αναθεωρήσεων
Περιεχόμενο που διαγράφηκε Περιεχόμενο που προστέθηκε
Jm (συζήτηση | συνεισφορές) Νέο άρθρο |
Jm (συζήτηση | συνεισφορές) Επιμέλεια |
||
Γραμμή 5:
Αν και ο στρατηγικός σχεδιασμός μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την αποτελεσματική αποτύπωση της μακροπρόθεσμης κατεύθυνσης της εταιρείας, δεν μπορεί κανείς να τον χρησιμοποιήσει για να προβλέψει αξιόπιστα πως θα εξελιχθεί η αγορά και ποια θέματα θα εμφανιστούν στο άμεσο μέλλον. Ως εκ τούτου, με το «στρατηγικό σχέδιο» η στρατηγική καινοτομία και η σταδιακή βελτίωση πρέπει να αποτελεί ακρογωνιαίο λίθο για έναν οργανισμό, για να επιβιώσει στο ταραχώδες επιχειρηματικό κλίμα.
Ο στρατηγικός σχεδιασμός αποτελεί την επίσημη εξέταση της μελλοντικής πορείας ενός οργανισμού.<br />
Ο στρατηγικός σχεδιασμός ασχολείται με τουλάχιστον μία από τις τρεις βασικές ερωτήσεις:<br />
1. "Τι θα κάνουμε;"<br />
2. "Για ποιον το κάνουμε;"<br />
3. "Πώς μπορούμε να υπερέχουμε;"<br />
Στον επιχειρηματικό στρατηγικό σχεδιασμό, ορισμένοι συγγραφείς διατυπώνουν το τρίτο ερώτημα ως εξής: "Πώς μπορούμε να νικήσουμε ή να αποφύγουμε τον ανταγωνισμό;" (Bradford και Duncan, σελ. 1). Αλλά αυτή η προσέγγιση στοχεύει περισσότερο να νικήσει τους ανταγωνιστές παρά να αριστεύσει.
Γραμμή 25:
'''Αξίες''' (Values): Πεποιθήσεις που μοιράζονται μεταξύ των ενδιαφερομένων μερών (stakeholders) ενός οργανισμού. Οι αξίες οδηγούν τον πολιτισμό (την κουλτούρα) ενός οργανισμού και τις προτεραιότητες και προσφέρει ένα πλαίσιο στο οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις. Για παράδειγμα, «Γνώσεις και δεξιότητες είναι τα κλειδιά της επιτυχίας» ή «δώσε σε έναν άνθρωπο ψωμί και τροφή για μια ημέρα, αλλά δίδαξέ τον να εργάζεται σε αγρόκτημα και τάισέ τον για μια ζωή». Αυτές οι αξίες για παράδειγμα μπορεί να καθορίζουν τις προτεραιότητες της αυτάρκειας σαν προστασία.
'''Στρατηγική''' (Strategy): Στρατηγική, με τη στενή έννοια, σημαίνει «η τέχνη του στρατηγού». Ένας συνδυασμός των στόχων (goals) για τους οποίους η επιχείρηση αγωνίζεται και των μέσων (πολιτικές - policies) με τις οποίες προσπαθεί να φτάσει εκεί. Μια στρατηγική ονομάζεται μερικές φορές οδικός χάρτης ο οποίος αποτυπώνει την διαδρομή που επιλέγεται για να οδηγήσει προς το τελικό όραμα. Το πιο σημαντικό μέρος της υλοποίησης της στρατηγικής είναι η διασφάλιση της εταιρείας ώστε να κινείται προς τη σωστή κατεύθυνση που είναι προς το τελικό της όραμα.<br />
Οι οργανισμοί συνοψίζουν μερικές φορές τους σκοπούς και τους στόχους σε μια δήλωση αποστολής (mission statement) ή / και σε μια δήλωση οράματος (vision statement). Άλλοι ξεκινούν με ένα όραμα και μια αποστολή και τα χρησιμοποιούν αυτά για τη διαμόρφωση των σκοπών και των στόχων.<br />
Ενώ η ύπαρξη μιας κοινής αποστολής είναι εξαιρετικά χρήσιμη, πολλοί ειδικοί στρατηγικής αμφισβητούν την ανάγκη για μια γραπτή δήλωση αποστολής. Ωστόσο, υπάρχουν πολλά μοντέλα στρατηγικού σχεδιασμού που αρχίζουν με δηλώσεις αποστολής, γι 'αυτό είναι χρήσιμο να εξεταστούν εδώ.
Ένα πλεονέκτημα της ύπαρξης μιας δήλωσης είναι ότι αυτή δημιουργεί αξία για εκείνους που εκτίθενται στην ανακοίνωση και σε αυτούς που προσδοκούν να είναι διευθυντικά στελέχη, εργαζόμενοι και μερικές φορές ακόμη και πελάτες. Οι δηλώσεις δημιουργούν μια αίσθηση της κατεύθυνσης και των ευκαιριών. Και οι δύο αποτελούν ουσιαστικό μέρος της διαδικασίας λήψης στρατηγικών αποφάσεων.<br />
Πολλοί άνθρωποι εκλαμβάνουν λάθος την δήλωση για το όραμα σαν δήλωση αποστολής και μερικές φορές το ένα απλά χρησιμοποιείται ως μια πιο μακροπρόθεσμη έκδοση του άλλου. Το όραμα πρέπει να περιγράφει γιατί είναι σημαντικό να επιτευχθεί η αποστολή. Μια δήλωση Οράματος προσδιορίζει τον σκοπό ή ευρύτερο στόχο της ύπαρξης ή της επιχείρησης και μπορεί να παραμένει το ίδιο επί δεκαετίες, αν είναι φτιαγμένο καλά. Η δήλωση της αποστολής είναι πιο συγκεκριμένη σε ό, τι η επιχείρηση μπορεί να επιτύχει μόνη της. Το Όραμα θα πρέπει να περιγράφει τι θα επιτευχθεί σε μια ευρύτερη σφαίρα, εάν ο οργανισμός και οι άλλοι ενδιαφερόμενοι επιτύχουν στους ατομικούς τους σκοπούς.
Γραμμή 40:
Ποιο προηγείται; Η δήλωση αποστολής ή η δήλωση για το όραμα; Αυτό εξαρτάται. Εάν έχετε μια νέα επιχείρηση που ξεκινάει, νέο πρόγραμμα ή σχέδιο για να δημιουργήσετε ξανά τις τρέχουσες υπηρεσίες σας, τότε το όραμα θα καθοδηγήσει την περιγραφή της αποστολής και το υπόλοιπο του στρατηγικού σχεδίου. Αν έχετε μια καθιερωμένη επιχείρηση, όπου η αποστολή έχει καθιερωθεί, τότε πολλές φορές, η αποστολή οδηγεί στην δήλωση για το όραμα και το υπόλοιπο του στρατηγικού σχεδίου. Είτε έτσι είτε αλλιώς, θα πρέπει να γνωρίζετε το θεμελιώδη σκοπό σας - την αποστολή, την τρέχουσα κατάστασή σας όσον αφορά τους εσωτερικούς σας πόρους και τις δυνατότητες (πλεονεκτήματα και αδυναμίες) και τις εξωτερικές συνθήκες (τις ευκαιρίες και απειλές) και που θέλετε να πάτε - το όραμα για το μέλλον. Είναι σημαντικό να κρατάτε την κατάληξη ή το επιθυμητό αποτέλεσμα σε περίοπτη θέση από την αρχή.
Χαρακτηριστικά μιας αποτελεσματικής δήλωσης οράματος περιλαμβάνουν:<br />
1. Σαφήνεια και έλλειψη αμφιβολιών<br />
2. Ζωντανή και καθαρή εικόνα<br />
3. Περιγραφή ενός λαμπρού μέλλοντος<br />
4. Ευκολομνημόνευτη και ενδιαφέρουσα διατύπωση<br />
5. Ρεαλιστικές φιλοδοξίες<br />
6. Ευθυγράμμιση με τις αξίες και την κουλτούρα του οργανισμού<br />
Για να γίνει πραγματικά αποτελεσματική, μια δήλωση οράματος ενός οργανισμού, πρέπει (η θεωρία αναφέρει) να αφομοιωθεί στην κουλτούρα του οργανισμού. Οι ηγέτες έχουν την ευθύνη για την επικοινωνία του οράματος τακτικά, δημιουργώντας ιστορίες που απεικονίζουν το όραμα, που ενεργούν σαν μοντέλα ρόλων που ενσωματώνουν το όραμα, δημιουργώντας βραχυπρόθεσμους στόχους συμβατούς με το όραμα και ενθαρρύνοντας και άλλους να προσαρμόζουν το προσωπικό τους όραμα με το συνολικό όραμα του οργανισμού. Επιπλέον, οι δηλώσεις της αποστολής πρέπει να υποβάλλονται σε εσωτερική αξιολόγηση και εξωτερική αξιολόγηση. Η εσωτερική αξιολόγηση θα πρέπει να επικεντρώνεται στο πώς τα μέλη στο εσωτερικό του οργανισμού ερμηνεύουν τη δήλωση αποστολής τους. Η εξωτερική αξιολόγηση - η οποία περιλαμβάνει το σύνολο των ενδιαφερομένων της επιχείρησης - είναι πολύτιμη, δεδομένου ότι αυτή προσφέρει μια διαφορετική προοπτική. Αυτές οι αποκλίσεις μεταξύ αυτών των δύο αξιολογήσεων μπορεί να δώσει την εικόνα για την αποτελεσματικότητα της αποστολής του οργανισμού.<br />
Μια άλλη προσέγγιση για τον καθορισμό Οράματος και Αποστολής είναι να τεθούν δύο ερωτήσεις. Πρώτον, «Τι προσδοκίες έχει ο οργανισμός για τον κόσμο στον οποίο λειτουργεί και έχει κάποια επιρροή;» και μετά από αυτό, «Τι μπορεί να κάνει (ή / και κάνει) ο οργανισμός ή πως συμβάλει στην εκπλήρωση αυτών των προσδοκιών;». Η σύντομη απάντηση στο πρώτο ερώτημα αποτελεί τη βάση της δήλωσης για το Όραμα. Η απάντηση στο δεύτερο ερώτημα καθορίζει τη δήλωση Αποστολής.
Γραμμή 54:
Η προπαρασκευαστική φάση του επιχειρηματικού σχεδίου εξαρτάται από τον προγραμματισμό. Τα πρώτα κεφάλαια του επιχειρηματικού σχεδίου περιλαμβάνουν την Ανάλυση της Παρούσας Κατάστασης, το Σχέδιο Στρατηγικής Μάρκετινγκ και τους Στόχους.
Ανάλυση της υφιστάμενης κατάστασης του προηγούμενου έτους<br />
1. Ανάλυση Επιχειρηματικών τάσεων<br />
2. Ανάλυση της αγοράς<br />
Γραμμή 69:
3. Επιθυμητό μάρκετινγκ-mix<br />
4. Στόχοι με βάση TOWS, ως αποτέλεσμα της ανάλυσης SWOT<br />
▲1. Θέση & αντιληπτικά κενά<br />
▲2. Ετήσια πρόβλεψη πωλήσεων<br />
Σύμφωνα με τον Arieu, «υπάρχει στρατηγική συνοχή όταν οι ενέργειες ενός οργανισμού είναι σύμφωνες με τις προσδοκίες της διοίκησης και αυτές με τη σειρά τους με την αγορά και το περιβάλλον» (S.K. Sharman στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού: Μια στρατηγική προσέγγιση για την Απασχόληση).
==Διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού==
Υπάρχουν πολλές προσεγγίσεις για τον στρατηγικό σχεδιασμό, αλλά συνήθως μπορεί να χρησιμοποιηθεί μια διαδικασία τριών βημάτων:<br />
1. '''Κατάσταση''' - αξιολόγηση της παρούσας κατάστασης και πώς προέκυψε.<br />
2. '''Στόχος''' - καθορισμός σκοπών και στόχων (μερικές φορές ονομαζόμενη ιδανική κατάσταση).<br />
3. '''Διαδρομή / Πρόταση''' – χαρτογράφηση μιας πιθανής διαδρομής για τους σκοπούς / στόχους.<br />
Μία εναλλακτική προσέγγιση λέγεται Σχεδιάστε – Δείτε – Σκεφτείτε (Draw-See-Think [ή Make a draft to get feedback]). <br />
1. '''Σχεδιάστε''' – την ιδανική απεικόνιση ή την επιθυμητή τελική κατάσταση.<br />
2. '''Δείτε''' – την κατάσταση που επικρατεί σήμερα. Την διαφορά από το ιδανικό και την αιτία.<br />
3. '''Σκεφτείτε''' - τις συγκεκριμένες ενέργειες που θα πρέπει να γίνουν για να κλείσει η απόκλιση μεταξύ της σημερινής κατάστασης και της ιδανικής κατάστασης.<br />
4. '''Προγραμματίστε''' - τους πόρους που απαιτούνται για την εκτέλεση των δραστηριοτήτων.<br />
Μια εναλλακτική λύση στην προσέγγιση Σχεδιάστε – Δείτε – Σκεφτείτε (DST) ονομάζεται Δείτε-Σκεφτείτε-Σχεδιάστε (See-Think-Draw ή STD). <br />
1. '''Δείτε''' - Ποια είναι η κατάσταση που επικρατεί σήμερα.<br />
2. '''Σκεφτείτε''' - καθορίστε τους σκοπούς / στόχους<br />
3. '''Σχεδιάστε''' - μια διαδρομή προς την επίτευξη των σκοπών / στόχων<br />
==Εργαλεία στρατηγικού σχεδιασμού και εναλλακτικές προσεγγίσεις==
Γραμμή 98 ⟶ 95 :
==Ανάλυση κατάστασης (Situational analysis)==
Κατά την ανάπτυξη στρατηγικών, είναι σημαντική η ανάλυση του οργανισμού και του περιβάλλοντός του όπως είναι αυτή τη στιγμή και πώς μπορεί να αναπτυχθεί στο μέλλον. Η ανάλυση πρέπει να διεξάγεται σε εσωτερικό επίπεδο καθώς και σε εξωτερικό επίπεδο για να προσδιορίζονται όλες οι ευκαιρίες και οι απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος καθώς και τα πλεονεκτήματα και οι αδυναμίες των οργανισμών.<br />
Υπάρχουν διάφοροι παράγοντες για την αξιολόγηση της ανάλυσης της εξωτερικής κατάστασης:<br />
1. Πελάτες<br />
2. Ανταγωνισμός<br />
Γραμμή 109 ⟶ 106 :
Είναι σπάνιο να βρεθεί ότι και οι επτά αυτοί παράγοντες έχουν κρίσιμη σημασία. Είναι επίσης ασυνήθιστο να βρεθεί ότι τα δύο πρώτα - αγορές και ανταγωνισμός - δεν είναι κρίσιμης σημασίας (Bradford "Εξωτερική Κατάσταση - Τι να εξεταστεί")
Η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος εστιάζεται συνήθως στο πελάτη. Η διοίκηση θα πρέπει να οραματίζεται τη διαμόρφωση της στρατηγικής του πελάτη και πρέπει να το κάνει σκεπτόμενη τις αλλαγές στο περιβάλλον της αγοράς, πώς αυτές θα μπορούσαν να επηρεάσουν τις κατηγορίες των πελατών και αν οι εν λόγω κατηγορίες των πελατών είναι αυτές που επιθυμεί να εξυπηρετήσει η εταιρεία.<br />
Η ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος διεξάγεται επίσης πολλές φορές με βάση το πλαίσιο που προτείνει ο Michael Porter.
Γραμμή 131 ⟶ 128 :
6. ^ α β Επεξήγηση της COPE ανάλυσης<br />
==Περαιτέρω
1. Patrick L. Burkhart and Suzanne Reuss (1993). Successful Strategic Planning: A Guide for Nonprofit Agencies and Organizations. Newbury Park: Sage Publications.<br />
2. Bradford and Duncan (2000). Simplified Strategic Planning. Chandler House.<br />
Γραμμή 146 ⟶ 143 :
==Δείτε επίσης==
1. [[Χαρτογράφηση επιχειρησιακής στρατηγικής]]<br />
2. [[Λογισμικό λήψης αποφάσεων]]<br />
3. [[Συστήματα επιχειρησιακής Διαχείρισης]]<br />
4. [http://en.wikipedia.org/wiki/Hoshin_Kanri Hoshin Kanri]<br />
5. [[Ολοκληρωμένος Επιχειρησιακός Σχεδιασμός]]<br />
6. [[Λογισμικό στρατηγικού σχεδιασμού]]<br />
| |||