Διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας

Η διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας (ΔΕΑ) είναι η διαχείριση ενός δικτύου εσωτερικά συνδεδεμένων επιχειρήσεων που συμμετέχουν στην απώτερη παροχή πακέτων προϊόντων και υπηρεσιών, τα οποία απευθύνονται στους τελικούς καταναλωτές (Harland, 1996). Η διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας εκτείνεται σε όλη τη διαδικασία μεταφοράς και αποθήκευσης των πρώτων υλών, ημιέτοιμων και ολοκληρωμένων αγαθών από τα σημεία προέλευσης προς τα σημεία κατανάλωσης.

Supply chain management is aimed at managing complex and dynamic supply and demand networks.

Ένας άλλος ορισμός δίνεται από το λεξικό APICS, όπου αναφέρει την ΔΕΑ ως το σχεδιασμό, την εκτέλεση, τον έλεγχο και την παρακολούθηση των δραστηριοτήτων εφοδιαστικής αλυσίδας με στόχο τη δημιουργία καθαρής αξίας, τη δόμηση μιας ανταγωνιστικής υποδομής, τη μόχλευση διεθνούς επιμελητείας (logistics), τον συγχρονισμό της παροχής με τη ζήτηση και τη μέτρηση της απόδοσης παγκοσμίως.

Ορισμοί

Οι πιο συνηθισμένοι και αποδεκτοί ορισμοί για τη διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας είναι:

• Η διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας είναι ο συστηματικός, στρατηγικός συντονισμός των παραδοσιακών επιχειρηματικών λειτουργιών μέσα στην επιχείρηση και μεταξύ των επιχειρήσεων μέσα στην εφοδιαστική αλυσίδα, για τους σκοπούς βελτίωσης της μακροπρόθεσμης απόδοσης των μεμονωμένων επιχειρήσεων και της εφοδιαστικής αλυσίδας ως σύνολο (Mentzer et al. 2001).
• Ένας πελατοκεντρικός ορισμός δίνεται από τον Heins (2004:p76): Οι στρατηγικές εφοδιαστικής αλυσίδας απαιτούν μια συνολική εικόνα των συστημάτων διασύνδεσης στην αλυσίδα, τα οποία συνεργάζονται αποτελεσματικά για να δημιουργήσουν ικανοποίηση στον πελάτη κατά το τελικό στάδιο παράδοσης (των προϊόντων) σ' αυτόν. Ως συνέπεια, το κόστος πρέπει να μειώνεται διαμέσου της αλυσίδας με το να αποκλείονται μη απαραίτητα κόστη και να εστιάζεται η προσοχή στην πρόσθετη αξία. Μέσα απ' όλα αυτά, πρέπει να αυξάνεται η αποτελεσματικότητα, να παρακάμπτονται τα κωλύματα και η μέτρηση της απόδοσης πρέπει να εστιάζεται στην αποτελεσματικότητα των ολικών συστημά των και στην δίκαιη κατανομή ανταμοιβής σε αυτά. Το σύστημα εφοδιαστικής αλυσίδας πρέπει να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις του πελάτη.
• Σύμφωνα με το Συμβούλιο των Επαγγελματιών Διαχείρισης Εφοδιαστικής Αλυσίδας (CSCMP), η διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας περιλαμβάνει το σχεδιασμό και τη διαχείριση όλων των δραστηριοτήτων που εμπλέκονται στην προμήθεια, τη μετατροπή και τη διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας. Περιλαμβάνει επίσης τις βασικές συνιστώσες του συντονισμού και της συνεργασίας με εταιρικά κανάλια, τα οποία μπορεί να είναι οι προμηθευτές, μεσάζοντες, τρίτοι πάροχοι υπηρεσιών και οι πελάτες. Στην ουσία, η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας ενσωματώνει την διαχείριση της προσφοράς και της ζήτησης εντός και μεταξύ των εταιρειών. Πιο πρόσφατα, η αυτο-οργάνωση του δικτύου των επιχειρήσεων που συνεργάζονται για την παροχή προϊόντων και υπηρεσιών έχει χαρακτηριστεί ως διευρυμένη επιχείρηση.

Μια εφοδιαστική αλυσίδα, σε αντίθεση με την διαχείριση της (εφοδιαστικής αλυσίδας), είναι ένα σύνολο από οργανώσεις που συνδέονται άμεσα με μία ή περισσότερες ανοδικές (upstream) και καθοδικές (downstream) ροές προϊόντων, υπηρεσιών, χρηματοοικονομικών υπηρεσιών και πληροφοριών από μια πηγή σε έναν πελάτη.

Το λογισμικό διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας περιλαμβάνει εργαλεία ή ενότητες που χρησιμοποιούνται για την εκτέλεση των συναλλαγών της εφοδιαστικής αλυσίδας, τη διαχείριση των σχέσεων με τους προμηθευτές και τον έλεγχο που συνδέεται με τις επιχειρηματικές διαδικασίες.

Η περίπτωση διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας (SCEM-Supply chain event management) είναι μια εξέταση όλων των πιθανών γεγονότων και παραγόντων που μπορούν να αναστατώσουν μια αλυσίδα εφοδιασμού. Με το SCEM, δημιουργούνται πιθανά σενάρια μπορούν προκειμένου να επινοηθούν οι αντίστοιχες λύσεις.

Προβλήματα που επιλύονται με τη διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας

Η διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας πρέπει να επιλύει τα ακόλουθα προβλήματα:

• Διαμόρφωση Δικτύου Διανομής: αριθμό, θέση και δίκτυο αποστολών των προμηθευτών, των εγκαταστάσεων παραγωγής, των κέντρων διανομής, των αποθηκών, των αποβάθρων και των πελατών.
• Στρατηγική Διανομής: δίνει απάντηση σε ερωτήματα που αφορούν 1) τον έλεγχο λειτουργιών (κεντρικός, επιμερισμένος ή αποκεντρωμένος) , 2) τα συστήματα διανομής, π.χ., άμεση αποστολή, cross docking, άμεση παράδοση στο κατάστημα (DSD), 3) τα μέσα μεταφοράς, π.χ. φορτηγό, LTL, σιδηρόδρομο, TOFC ή COFC, θαλάσσιες μεταφορές, αερομεταφορές, 4) την στρατηγική αναπλήρωσης (π.χ. στρατηγική pull, push ή συνδυασμός) και 5) τον έλεγχο των μεταφορών ( π.χ. ιδιωτικός μεταφορέας ή 3PL).
• Συμφωνίες σε δραστηριότητες εφοδιαστικής: Οι παραπάνω δραστηριότητες πρέπει να είναι καλά συντονισμένες προκειμένου να επιτευχθεί το χαμηλότερο συνολικό κόστος. Οι συμφωνίες μπορεί να αυξήσουν το συνολικό κόστος, αν μόνο μία από τις δραστηριότητες, βελτιστοποιηθεί. Συνεπώς, είναι επιτακτική ανάγκη να ληφθεί μια συστημική προσέγγιση, κατά το σχεδιασμό των δραστηριοτήτων επιμελητείας. Οι συμβιβασμοί είναι το κλειδί για την ανάπτυξη της πιο αποδοτικής και αποτελεσματικής στρατηγικής ΔΕΑ.
• Πληροφορίες: Η ολοκλήρωση των διαδικασιών μέσω της αλυσίδας εφοδιασμού ώστε να μοιραστούν πολύτιμες πληροφορίες, συμπεριλαμβανομένων των δεικτών της ζήτησης, τις προβλέψεις, την απογραφή, τις μεταφορές, τις πιθανές συνεργασίες, κλπ.
• Διαχείριση Αποθεμάτων: Ποσότητα και τόπος των αποθεμάτων, συμπεριλαμβανομένων των πρώτων υλών, το έργο κατά την διαδικασία (WIP) και τα τελικά προϊόντα.
• Ροή μετρητών (Cash-Flow): τακτοποίηση των όρων πληρωμής και των μεθοδολογιών για την ανταλλαγή κεφαλαίων μεταξύ οντοτήτων στο πλαίσιο της αλυσίδας εφοδιασμού.

Η εκτέλεση της εφοδιαστικής αλυσίδας υποδηλώνει την διαχείριση και τον συντονισμό της μεταφοράς των υλικών, των πληροφοριών και των κεφαλαίων σε όλη την αλυσίδα εφοδιασμού. Η ροή είναι διπλής κατεύθυνσης.

Δραστηριότητες της ΔΕΑ

Η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι μια προσέγγιση πολλαπλών λειτουργιών που περιλαμβάνει την διαχείριση της κυκλοφορίας των πρώτων υλών σε μια επιχείρηση, ορισμένες πτυχές της εσωτερικής μεταποίησης των υλών σε τελικά προϊόντα και την κυκλοφορία των τελικών προϊόντων από την επιχείρηση προς τον τελικό καταναλωτή. Καθώς οι επιχειρήσεις προσπαθούν να εστιάσουν στις βασικές ικανότητες και να γίνουν πιο ευέλικτες, μειώνουν την ιδιοκτησία τους από πηγές πρώτων υλών και καναλιών διανομής. Οι λειτουργίες αυτές είναι εξωτερικής ανάθεσης (outsourcing) σε άλλα πρόσωπα που μπορούν να εκτελέσουν τις δραστηριότητες καλύτερα ή πιο αποδοτικά. Το αποτέλεσμα είναι να αυξηθεί ο αριθμός των επιχειρήσεων που συμμετέχουν στην ικανοποίηση της ζήτησης των πελατών, με ταυτόχρονη μείωση του διαχειριστικού ελέγχου των καθημερινών λειτουργιών logistics. Λιγότερος έλεγχος και περισσότεροι εταίροι της εφοδιαστικής αλυσίδας οδήγησαν στη δημιουργία των εννοιών διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Ο σκοπός της ΔΕΑ είναι η βελτίωση της εμπιστοσύνης και της συνεργασίας μεταξύ των εταίρων της εφοδιαστικής αλυσίδας, βελτιώνοντας έτσι την απογραφή των αποθεμάτων και την ταχύτητα της κίνησης τους.

Αρκετά μοντέλα έχουν προταθεί για την κατανόηση των δραστηριοτήτων που απαιτούνται για τη διαχείριση της διακίνησης των υλικών σε όλα τα οργανωτικά και λειτουργικά όρια. Το SCOR είναι ένα μοντέλο διαχείρισης αλυσίδας εφοδιασμού που προωθείται από το Συμβούλιο της Εφοδιαστικής Αλυσίδας. Ένα άλλο μοντέλο είναι το μοντέλο SCM που προτείνεται από το Παγκόσμιο Φόρουμ Εφοδιαστικής Αλυσίδας (GSCF). Δραστηριότητες της εφοδιαστικής αλυσίδας μπορούν να ομαδοποιηθούν σε θέματα στρατηγικής, τακτικής, καθώς και σε επιχειρησιακό επίπεδο.

Στρατηγικό επίπεδο

• Βελτιστοποίηση στρατηγικού δικτύου, συμπεριλαμβανομένων του αριθμού, της τοποθεσίας και του μεγέθους της αποθήκης, των κέντρων διανομής και των εγκαταστάσεων.
• Στρατηγικές συμφωνίες με προμηθευτές, διανομείς και πελάτες, δημιουργώντας κανάλια επικοινωνίας για κριτική πληροφόρηση και λειτουργικές βελτιώσεις όπως το cross-docking και τα 3PL.
• Διαχείριση κύκλου ζωής προϊόντος, έτσι ώστε τα νέα και υπάρχοντα προϊόντα να ενσωματωθούν με τον βέλτιστο τρόπο στην αλυσίδα αξίας και στις μεταφορικές ικανότητες.
• Λειτουργίες τεχνολογίας πληροφόρησης (IT) της αλυσίδας.
• Αποφάσεις για το πού και πώς να γίνονται οι λειτουργίες.
• Ευθυγράμμιση της συνολικής οργανωτικής στρατηγικής με τη στρατηγική της προσφοράς.
• Είναι μακροχρόνιο και χρειάζεται δέσμευση πηγών.

Επίπεδο τακτικής

• Συμφωνίες προμηθειών πρώτων υλών και άλλες αποφάσεις συνδιαλλαγών.
• Αποφάσεις για την παραγωγή, συμπεριλαμβανομένων των συμβάσεων, τον προγραμματισμό και τον σχεδιασμό της διαδικασίας.
• Αποφάσεις απογραφής, συμπεριλαμβανομένων της ποσότητας, της τοποθεσίας και της ποιότητας της απογραφής.
• Στρατηγική μεταφορών, συμπεριλαμβανομένων της συχνότητας δρομολογίων και της σύναψης συμβάσεων.
• Συγκριτική αξιολόγηση όλων των λειτουργιών έναντι των ανταγωνιστών και την εφαρμογή των βέλτιστων πρακτικών σε ολόκληρη την επιχείρηση.
• Προκαθορισμένες πληρωμές.
• Εστίαση στις απαιτήσεις των πελατών και στις συνήθειές τους.

Λειτουργικό επίπεδο

• Ημερήσια παραγωγή και προγραμματισμός της διανομής, συμπεριλαμβανομένων όλων των κόμβων της αλυσίδας εφοδιασμού.
• Προγραμματισμός παραγωγής για κάθε μονάδα παραγωγής στην αλυσίδα εφοδιασμού (λεπτό προς λεπτό).
• Σχεδιασμός ζήτησης και πρόβλεψης, που συντονίζει τις προβλέψεις για τη ζήτηση όλων των πελατών και την κοινή χρήση των αποτελεσμάτων με όλους τους προμηθευτές.
• Σχεδιασμός προμηθειών, συμπεριλαμβανομένων των υφιστάμενων αποθεμάτων και προβλέψεις για τη ζήτηση, σε συνεργασία με όλους τους προμηθευτές.
• Εσωτερικές λειτουργίες, συμπεριλαμβανομένης της μεταφοράς από τους προμηθευτές και της λήψης απογραφής.
• Δραστηριότητες παραγωγής, συμπεριλαμβανομένης της κατανάλωσης υλικών και της ροής των τελικών προϊόντων.
• Εξερχόμενες εργασίες, συμπεριλαμβανομένων όλων των δραστηριοτήτων που πρέπει να εκπληρωθούν, την αποθήκευση και τη μεταφορά στους πελάτες.
• Συμφωνημένες παραγγελίες, αντιπροσωπεύοντας όλους τους περιορισμούς στην αλυσίδα εφοδιασμού, συμπεριλαμβανομένων όλων των προμηθευτών, των εγκαταστάσεων παραγωγής, των κέντρων διανομής, και τους άλλους πελάτες.

Η σημασία της ΔΕΑ

Οι επιχειρήσεις διαπιστώνουν σήμερα όλο και πιο πολύ ότι πρέπει να στηριχθούν στην αποτελεσματική εφοδιαστική αλυσίδα, ή δίκτυο, προκειμένου να ανταγωνιστούν στην παγκόσμια αγορά και την δικτυωμένη οικονομία. Στα υποδείγματα του Peter Drucker για τη διαχείριση (1998) ,η έννοια αυτή των επιχειρηματικών σχέσεων εκτείνεται πέρα από τα παραδοσιακά όρια των επιχειρήσεων και επιδιώκει να οργανώσει ολόκληρες επιχειρηματικές διαδικασίες σε μια αλυσίδα αξίας πολλών εταιρειών.

Κατά τη διάρκεια των τελευταίων δεκαετιών, η παγκοσμιοποίηση, η εξωτερική ανάθεση και η τεχνολογία της πληροφόρησης έδωσαν τη δυνατότητα σε πολλές επιχειρήσεις, όπως την Dell και την Hewlett Packard να λειτουργήσουν με επιτυχία μια σειρά συνεργατικών εφοδιαστικών δικτύων στα οποία κάθε εξειδικευμένος συνεργάτης επικεντρώνονταν μόνο σε μερικές βασικές στρατηγικές δραστηριότητες (Scott, 1993). Αυτό το εσωτερικό δίκτυο εφοδιασμού μπορεί να αναγνωριστεί ως μια νέα μορφή οργάνωσης. Ωστόσο, με τις πολύπλοκες αλληλεπιδράσεις μεταξύ των παικτών η δομή του δικτύου δεν ταιριάζει ούτε στην «αγορά», ούτε στην «ιεραρχία»(Powell, 1990). Δεν είναι σαφές τι είδους επιπτώσεις θα έχουν στην απόδοση των επιχειρήσεων δίκτυα διανομών με διαφορετικές δομές. Ακόμα, λίγα είναι γνωστά για τους όρους συντονισμού και τους συμβιβασμούς που μπορεί να υπάρχουν μεταξύ των επιχειρήσεων. Από τη σκοπιά των συστημάτων, μία σύνθετη δομή ενός δικτύου μπορεί να αναλυθεί σε επιμέρους επιχειρηματικές συνιστώσες (Zhang και Dilts, 2004). Παραδοσιακά, οι εταιρείες σε ένα δίκτυο εφοδιασμού, επικεντρώνονται στις εισόδους και εξόδους των διαδικασιών, με λίγη ανησυχία για την εσωτερική διαχείριση της εργασίας των άλλων επιμέρους παραγόντων. Ως εκ τούτου, η επιλογή της διάρθρωσης εσωτερικού ελέγχου της διαχείρισης είναι γνωστό ότι επηρεάζει τοπικά την απόδοση της επιχείρησης (Mintzberg, 1979).

Στον 21ο αιώνα, οι αλλαγές στο επιχειρηματικό περιβάλλον συνέβαλαν στην ανάπτυξη των δικτύων εφοδιαστικής αλυσίδας. Πρώτον, ως αποτέλεσμα της παγκοσμιοποίησης και της εξάπλωσης των πολυεθνικών εταιρειών, κοινοπραξιών, στρατηγικές συμμαχίες και επιχειρηματικές συνεργασίες, σημαντικοί παράγοντες επιτυχίας εντοπίστηκαν, συμπληρώνοντας τις προηγούμενες "Just-In-Time", "Lean Manufacturing» και «ευέλικτη παραγωγή» πρακτικές. Δεύτερον, οι τεχνολογικές αλλαγές, κυρίως στη δραματική πτώση του κόστους των πληροφοριών και των επικοινωνιών, οι οποίες αποτελούν σημαντική συνιστώσα του κόστους των συναλλαγών, έχουν οδηγήσει σε αλλαγές στο συντονισμό μεταξύ των μελών του δικτύου της εφοδιαστικής αλυσίδας (Coase, 1998).

Πολλοί ερευνητές έχουν αναγνωρίσει αυτά τα είδη των δικτυακών δομών της προσφοράς ως μια νέα μορφή οργάνωσης, χρησιμοποιώντας όρους όπως "keiretsu", "Extended Enterprise", "Εικονική Επιχείρηση", "παγκόσμιο δίκτυο παραγωγής", και "Next Generation σύστημα παραγωγής». Σε γενικές γραμμές, μια τέτοια δομή μπορεί να οριστεί ως «μια ομάδα ημι-ανεξάρτητων επιχειρήσεων, η καθεμία με τις δυνατότητές της, οι οποίες συνεργάζονται στο συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον για να εξυπηρετήσουν μία ή περισσότερες αγορές, προκειμένου να επιτευχθεί κάποιος επιχειρηματικός στόχος ειδικά με αυτήν τη συνεργασία» (Akkermans, 2001).

Το σύστημα διαχείρισης της ασφαλείας για τις εφοδιαστικές αλυσίδες περιγράφεται στα πρότυπο ISO / IEC 28000 και ISO / IEC 28001.Τα σχετικά πρότυπα δημοσιεύονται από κοινού από το ISO και από το IEC.

Ιστορικές εξελίξεις στη ΔΕΑ

Έξι μεγάλες κινήσεις μπορούν να παρατηρηθούν στην εξέλιξη των μελετών διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας: Δημιουργία, Ενσωμάτωση, Παγκοσμιοποίηση, Φάσεις ειδίκευσης ένα και δύο, και SCM 2.0 (Movahedi et al, 2009.).

Περίοδος Δημιουργίας

Ο όρος διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας για πρώτη φορά επινοήθηκε από έναν σύμβουλο της βιομηχανίας των ΗΠΑ στις αρχές του 1980. Ωστόσο, η έννοια της εφοδιαστικής αλυσίδας στον τομέα της διαχείρισης είχε πολύ μεγάλη σημασία πολύ πριν, στις αρχές του 20ου αιώνα, με τη δημιουργία της γραμμής συναρμολόγησης. Τα χαρακτηριστικά αυτής της εποχής της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας όπως η ανάγκη για μεγάλης κλίμακας αλλαγές, ανασχεδιασμό και συρρίκνωση σηματοδοτήθηκαν από προγράμματα μείωσης του κόστους, και την ευρεία προσοχή στην ιαπωνική πρακτική της διαχείρισης.

Περίοδος ενσωμάτωσης

Αυτή η εποχή των μελετών διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας τονίστηκε με την ανάπτυξη συστημάτων ηλεκτρονικής ανταλλαγής δεδομένων (EDI) στη δεκαετία του 1960 και αναπτύχθηκε μέσα από τη δεκαετία του 1990 με την εισαγωγή των συστημάτων Διαχείρισης Επιχειρησιακών Πόρων (ERP). Η εποχή αυτή συνέχισε να αναπτύσσεται τον 21ο αιώνα με την επέκταση του διαδικτύου, όπου βασίζονται τα συνεργατικά συστήματα. Αυτή η εποχή εξέλιξης της αλυσίδας εφοδιασμού χαρακτηρίζεται τόσο από την αύξηση της προστιθέμενης αξίας όσο και από την μείωση του κόστους μέσω της ενσωμάτωσης.

Στην πραγματικότητα, μια αλυσίδα εφοδιασμού μπορεί να χαρακτηριστεί ως στάδιο 1, 2 ή 3 του δικτύου. Στο στάδιο τύπου 1 της εφοδιαστικής αλυσίδας, βρίσκονται διάφορα συστήματα όπως μάρκα, αποθήκευση, διανομή, έλεγχος υλικών, κλπ. τα οποία δεν συνδέονται και είναι ανεξάρτητα μεταξύ τους. Στο στάδιο 2 της εφοδιαστικής αλυσίδας, αυτά είναι ενσωματωμένα στο πλαίσιο ενός σχεδίου ERP , το οποίο είναι ενεργοποιημένο. Τέλος, το στάδιο 3 της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι εκείνο κατά το οποίο επιτυγχάνεται κάθετη ολοκλήρωση των προμηθευτών με τους πελάτες. Ένα παράδειγμα αυτού του είδους της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι το Tesco.

Περίοδος παγκοσμιοποίησης

Η τρίτη κίνηση της ανάπτυξης της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας, την εποχή της παγκοσμιοποίησης, μπορεί να χαρακτηριστεί από την προσοχή που δίδεται στα παγκόσμια συστήματα των σχέσεων με τους προμηθευτές και την επέκταση των αλυσίδων εφοδιασμού πάνω από τα εθνικά σύνορα και σε άλλες ηπείρους. Αν και η χρήση των παγκόσμιων πηγών στην αλυσίδα εφοδιασμού των οργανισμών μπορούν να επισημανθεί πίσω αρκετές δεκαετίες (π.χ., στον κλάδο των πετρελαιοειδών), δεν ήταν μέχρι τα τέλη της δεκαετίας του 1980 όταν ένας σημαντικός αριθμός οργανώσεων ξεκίνησε να εντάσσει παγκόσμιες πηγές στις βασικές τους επιχειρηματικές δραστηριότητες. Αυτή η εποχή χαρακτηρίζεται από την παγκοσμιοποίηση της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας σε οργανισμούς με στόχο την αύξηση του ανταγωνιστικού τους πλεονεκτήματος, της υψηλής προστιθέμενης αξίας, και της μείωσης του κόστους μέσω των παγκόσμιων προμηθειών.

Φάση ειδίκευσης ένα

Στη δεκαετία του 1990, οι βιομηχανίες άρχισαν να επικεντρώνονται σε «βασικές ικανότητες» και υιοθέτησαν ένα μοντέλο εξειδίκευσης. Οι εταιρείες εγκατέλειψαν την κάθετη ολοκλήρωση, την πώληση από μη κύριες δραστηριότητες, και τις λειτουργίες αυτές αναλάμβαναν πλέον άλλες εταιρείες. Αυτό άλλαξε τις διαχειριστικές απαιτήσεις, επεκτείνοντας την εφοδιαστική αλυσίδα πολύ πιο πέρα από τα στενά όρια της εταιρείας και του ελέγχου διανομής μεταξύ των εταιρικών σχέσεων της εφοδιαστικής αλυσίδας.

Το μοντέλο εξειδίκευσης δημιουργεί δίκτυα παραγωγής και διανομής και αποτελείται από πολλές, μεμονωμένες εφοδιαστικές αλυσίδες ξεχωριστά για τα προϊόντα, τους προμηθευτές και τους πελάτες, οι οποίες συνεργάζονται για το σχεδιασμό, την κατασκευή, τη διανομή, αγορά, πώληση ενός προϊόντος και την εξυπηρέτηση των πελατών. Το σύνολο των εταίρων μπορεί να αλλάξει σύμφωνα με μια συγκεκριμένη αγορά, περιοχή, ή κανάλι, με αποτέλεσμα τον πολλαπλασιασμό των χώρων εμπορικού εταίρου, καθένας απ΄ τους οποίους με τα δικά του μοναδικά χαρακτηριστικά και τις απαιτήσεις του.

Φάση ειδίκευσης δύο

Η εξειδίκευση στο πλαίσιο της εφοδιαστικής αλυσίδας ξεκίνησε στη δεκαετία του 1980 με την έναρξη των χρηματιστηριακών μεταφορών και της διαχείρισης αποθηκών, έχοντας βελτιωθεί πέρα από τις έννοιες της μεταφοράς και των logistics, σε πτυχές της προσφοράς, του σχεδιασμού, της συνεργασίας, της εκτέλεσης και διαχείρισης της απόδοσης.

Σε κάθε δεδομένη στιγμή, οι δυνάμεις της αγοράς μπορούν να απαιτήσουν αλλαγές από τους παρόχους, τους προμηθευτές, την υλικοτεχνική υποστήριξη, τις τοποθεσίες και τους πελάτες. Αυτή η μεταβλητότητα έχει σημαντικές επιπτώσεις στην υποδομή της εφοδιαστικής αλυσίδας, από τα θεμέλιά της (ίδρυση και διαχείριση της ηλεκτρονικής επικοινωνίας μεταξύ των εμπορικών εταίρων) μέχρι πιο πολύπλοκες απαιτήσεις, συμπεριλαμβανομένης και της διαμόρφωσης των διαδικασιών και των ροών εργασίας που είναι απαραίτητες για τη διαχείριση του ίδιου του δικτύου.

Η εξειδίκευση της εφοδιαστικής αλυσίδας δίνει τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις να βελτιώσουν τη συνολική τους ικανότητά τους με τον ίδιο τρόπο που το κάνει η εξωτερική ανάθεση κατασκευής και διανομής. Επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επικεντρώνονται στις κεντρικές τους δραστηριότητες και να συγκεντρώνουν ειδικά δίκτυα, με τους καλύτερους, στην κατηγορία τους, εταίρους να συμβάλλουν στη συνολική αλυσίδα αξίας, αυξάνοντας έτσι τη συνολική απόδοση και αποτελεσματικότητα. Η δυνατότητα για γρήγορη ανάπτυξη του εν λόγω τομέα της εφοδιαστικής αλυσίδας, χωρίς την ανάπτυξη και διατήρηση μίας μοναδικής και σύνθετης ικανότητας μέσα στην επιχείρηση είναι ο κυριότερος λόγος για τον οποίο αυτή η λύση κερδίζει δημοτικότητα.

Η τεχνολογία προμηθειών για λύσεις εφοδιαστικής αλυσίδας παρουσιάστηκε για πρώτη φορά στα τέλη της δεκαετίας του 1990 και έχει ευρεία εφαρμογή κυρίως στις μεταφορές και τις περιπτώσεις συνεργασίας. Αυτό έχει προχωρήσει από το μοντέλο παροχής υπηρεσιών εφαρμογών (ASP) από το 1998 μέχρι περίπου το 2003, και το μοντέλο On-Demand (2003-2006), έως το μοντέλο Software as a Service (SaaS) που βρίσκεται σήμερα στο επίκεντρο.

SCM 2.0

Με βάση την παγκοσμιοποίηση και την εξειδίκευση, ο όρος SCM 2.0 επινοήθηκε για να περιγράψει τόσο τις αλλαγές στην ίδια την αλυσίδα εφοδιασμού όσο και την εξέλιξη των διαδικασιών, μεθόδων και εργαλείων που διαχειρίζονται σε αυτή τη νέα «εποχή».

Το Web 2.0 ορίζεται ως μια τάση στη χρήση του παγκόσμιου ιστού (World Wide Web) που έχει ως στόχο να αυξήσει τη δημιουργικότητα, την ανταλλαγή πληροφοριών και τη συνεργασία μεταξύ των χρηστών. Στον πυρήνα του, το κοινό χαρακτηριστικό τους είναι ότι το Web 2.0 συνεισφέρει στην πλοήγηση ένας τεράστιου όγκου πληροφοριών που διατίθενται στο Διαδίκτυο για να βρει αυτό που επιζητά. Το SCM 2.0 ακολουθεί αυτή την ιδέα σε λειτουργίες της εφοδιαστικής αλυσίδας. Ακόμα, αξιοποιεί δοκιμασμένες λύσεις για να σχεδιάσει και να παρέχει γρήγορα αποτελέσματα, με ευελιξία, ώστε να διαχειριστεί γρήγορα ο προγραμματιστής τις μελλοντικές αλλαγές. Αυτά παρέχονται μέσω δικτύων, για να καταλάβουμε ποια στοιχεία, τόσο επιχειρησιακά όσο και οργανωτικά, είναι τα κρίσιμα που παρουσιάζουν τα επιθυμητά αποτελέσματα, σε συνδυασμό με την στενή κατανόηση αυτών. Τέλος, προσφέρονται σε μια ποικιλία από επιλογές, όπως μέσω του Business Process Outsourcing.

Ολοκλήρωση επιχειρηματικών διαδικασιών της ΔΕΑ

Η επιτυχής ΔΕΑ απαιτεί μια αλλαγή από τη διαχείριση των μεμονωμένων λειτουργιών για την ενοποίηση των δραστηριοτήτων στις βασικές διαδικασίες της εφοδιαστικής αλυσίδας. Ένα παράδειγμα: το τμήμα αγοροπωλησιών ανακοινώνει κάποιες απαιτήσεις που έχει, μέχρι οι απαιτήσεις αυτές να ικανοποιηθούν. Το τμήμα μάρκετινγκ, για να ανταποκριθεί στη ζήτηση των πελατών, επικοινωνεί με διάφορους διανομείς και λιανοπωλητές, καθώς επιχειρεί να βρει τρόπους για να ικανοποιήσει αυτή τη ζήτηση. Οι πληροφορίες ανταλλάσσονται μεταξύ των εταίρων της αλυσίδας εφοδιασμού, καθώς δεν γίνεται παρά να υπάρχει τέλεια πληροφόρηση μέσω της ολοκλήρωσης της διαδικασίας.

Η διαδικασία ολοκλήρωσης της ΔΕΑ περιλαμβάνει τη συλλογική εργασία μεταξύ αγοραστών και προμηθευτών, την από κοινού ανάπτυξη προϊόντων, τα κοινά συστήματα και τις κοινόχρηστες πληροφορίες. Σύμφωνα με τους Lambert και Cooper (2000), η λειτουργία μια ολοκληρωμένης αλυσίδας εφοδιασμού απαιτεί μια συνεχή ροή πληροφοριών. Ωστόσο, σε πολλές εταιρείες, η διοίκηση έχει καταλήξει στο συμπέρασμα ότι η βελτιστοποίηση της ροής των προϊόντων δεν μπορεί να επιτευχθεί χωρίς την εφαρμογή μιας προσέγγισης της διαδικασίας για την επιχείρηση.

Οι βασικές διαδικασίες της εφοδιαστικής αλυσίδας που δηλώνει ο Lambert (2004) είναι οι εξής:

• Διαχείριση των πελατειακών σχέσεων.
• Διαχείριση εξυπηρέτησης πελατών.
• Τρόποι διαχείρισης της ζήτησης.
• Εκτέλεση παραγγελιών.
• Διαχείριση βιομηχανικής ροής.
• Διαχείριση των σχέσεων με προμηθευτές.
• Ανάπτυξη προϊόντος και εμπορευματοποίηση.
• Διαχείριση Επιστροφών.

Πολλά έχουν γραφτεί για τη διαχείριση της ζήτησης. Οι καλύτερες εταιρείες έχουν παρόμοια χαρακτηριστικά, τα οποία περιλαμβάνουν τα ακόλουθα: α) εσωτερική και εξωτερική συνεργασία β) πρωτοβουλίες για τη μείωση του χρόνου γ) ενίσχυση της ανατροφοδότησης (feedback) από τον πελάτη και τη ζήτηση της αγοράς δ) πρόβλεψη επιπέδου πελατών.

Θα μπορούσε κανείς να προτείνει και άλλες βασικές κρίσιμες επιχειρηματικές διαδικασίες εφοδιασμού που συνδυάζουν αυτές τις διαδικασίες, οι οποίες δηλώνονται από τον Lambert, όπως:

1. Διαχείριση πελατειακών σχέσεων.
2. Προμήθεια.
3. Ανάπτυξη προϊόντων και εμπορευματοποίηση.
4. Διαχείριση βιομηχανικής ροής /υποστήριξη.
5. Φυσική διανομή.
6. Outsourcing/συνεργασίες.
7. Αξιολόγηση της απόδοσης.
8. Διαχείριση Αποθήκευσης.

Διαχείριση πελατειακών σχέσεων

Η Διαχείριση Πελατειακών Σχέσεων αφορά τη σχέση μεταξύ του οργανισμού και των πελατών της. Η εξυπηρέτηση πελατών είναι η πηγή πληροφοριών των πελατών. Επίσης, παρέχει στον πελάτη σε πραγματικό χρόνο πληροφορίες σχετικά με τον προγραμματισμό και τη διαθεσιμότητα των προϊόντων μέσω των διασυνδέσεων με την παραγωγή της εταιρείας και της διανομής. Η επιτυχημένες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τα ακόλουθα βήματα για την οικοδόμηση των σχέσεών τους με τους πελάτες:

• προσδιορισμός αμοιβαίας ικανοποίησης των στόχων για την οργάνωση και τους πελάτες.
• Καθιέρωση και διατήρηση επικοινωνίας με τους πελάτες.
• Παραγωγή θετικών συναισθημάτων στην οργάνωση και στους πελάτες.

Διαδικασία προμηθειών

Αφορά τα στρατηγικά σχέδια που καταρτίζονται με τους προμηθευτές για την υποστήριξη και την διαχείριση της ροής της παραγωγικής διαδικασίας και την ανάπτυξη νέων προϊόντων. Σε επιχειρήσεις στις οποίες οι ενέργειες εκτείνονται σε παγκόσμιο επίπεδο, η προμήθεια πρώτων υλών πρέπει να γίνεται σε παγκόσμια βάση. Το επιθυμητό αποτέλεσμα είναι μια επιτυχημένη σχέση όπου και τα δύο μέρη επωφελούνται (win-win), από τη μείωση του χρόνου που απαιτείται για τον κύκλο του σχεδιασμού και ανάπτυξης προϊόντων. Επίσης, χάρη στη λειτουργία της αγοράς αναπτύσσονται ραγδαία συστήματα επικοινωνίας, όπως η ηλεκτρονική ανταλλαγή δεδομένων (EDI) και η σύνδεση στο διαδίκτυο για να μεταφέρονται πιθανές απαιτήσεις πιο γρήγορα. Δραστηριότητες που σχετίζονται με την απόκτηση προϊόντων και υλικών από το εξωτερικό, αφορούν προμηθευτές, τον προγραμματισμό των πόρων, την προμήθεια πρώτων υλών, τη διαπραγμάτευση, την παραγγελιοληψία, τις εισερχόμενες μεταφορές, την αποθήκευση, τον χειρισμό και τη διασφάλιση της ποιότητας, πολλά από τα οποία περιλαμβάνουν την ευθύνη για το συντονισμό με τους προμηθευτές σε θέματα προγραμματισμού, αντιστάθμισης κινδύνων, και αναζήτησης νέων πηγών ή προγραμμάτων.

Ανάπτυξη προϊόντων και εμπορευματοποίηση

Σε αυτό την διαδικασία, οι πελάτες και οι προμηθευτές πρέπει να ενταχθούν στη διαδικασία ανάπτυξης του προϊόντος, προκειμένου να μειωθεί ο χρόνος στην αγορά. Όπως μειώνονται οι κύκλοι ζωής των προϊόντων, νέα, καταλληλότερα προϊόντα, πρέπει να αναπτύσσονται και να ξεκινήσουν με επιτυχία με όλο και μκρότερα χρονοδιαγράμματα, προκειμένου να παραμείνουν ανταγωνιστικά. Σύμφωνα με τους Lambert και Cooper (2000), οι διαχειριστές της ανάπτυξης προϊόντων και διαδικασιών εμπορευματοποίησης πρέπει:

1. Σε συντονισμό με τη διαχείριση των πελατειακών σχέσεων να προσδιορίζουν τις πελατοκεντρικές ανάγκες.

2. Να επιλέγουν τα υλικά και τους προμηθευτές, σε συνδυασμό με τις προμήθειες, και

3. Να αναπτύξουν την κατάλληλη τεχνολογία στη ροή παραγωγής ώστε να ενταχθούν σε μια καλύτερη ροή της εφοδιαστικής αλυσίδας.

Διαχείριση βιομηχανικής ροής/υποστήριξη

Η διαδικασία παραγωγής παράγει και διαθέτει προϊόντα για τα κανάλια διανομής που βασίζονται σε προβλέψεις. Οι μέθοδοι παραγωγής πρέπει να είναι ευέλικτες ώστε να ανταποκρίνονται στις αλλαγές της αγοράς και να μπορούν να φιλοξενήσουν μαζικές, εξατομικευμένες πωλήσεις. Οι παραγγελίες των διαδικασιών λειτουργούν σε βάση just-in-time (JIT). Επίσης, οι αλλαγές στη διαδικασία ροής παραγωγής οδηγούν σε μείωση του χρόνου του κύκλου ζωής, που σημαίνει βελτίωση της αντίδρασης και της αποτελεσματικότητας στην αντιμετώπιση της ζήτησης των πελατών.

Φυσική διανομή

Αυτή η διαδικασία αφορά την μεταφορά ενός τελικού προϊόντος/υπηρεσίας προς τους πελάτες. Στην φυσική διανομή, ο πελάτης είναι ο τελικός προορισμός ενός καναλιού μάρκετινγκ, και η διαθεσιμότητα του προϊόντος/υπηρεσίας είναι ένα ζωτικό μέρος της προσπάθειας μάρκετινγκ κάθε καναλιού που συμμετέχει. Επίσης, μέσω της φυσικής διαδικασίας διανομής, ο χώρος και ο χρόνος εξυπηρέτησης των πελατών γίνονται αναπόσπαστο τμήμα του μάρκετινγκ, με αποτέλεσμα να συνδέουν ένα κανάλι μάρκετινγκ με τους πελάτες της επιχείρησης (π.χ., συνδέσεις με κατασκευαστές, χονδρέμπορους, λιανοπωλητές).

Outsourcing/συνεργασίες

Αυτή η διαδικασία δεν αφορά μόνο την εξωτερική ανάθεση της προμήθειας υλικών και κατασκευαστικών στοιχείων, αλλά και την εξωτερική ανάθεση των υπηρεσιών που παραδοσιακά διενεργούνταν από την ίδια την επιχείρηση. Η λογική αυτής της τάσης είναι ότι η εταιρεία θα εστιάζει όλο και περισσότερο σε εκείνες τις δραστηριότητες στην αλυσίδα αξίας, όπου παρουσιάζουν ένα ξεχωριστό πλεονέκτημα, και αναθέτουν οποιαδήποτε άλλη. Αυτή η κίνηση ήταν ιδιαίτερα εμφανής στον τομέα της εφοδιαστικής, όπου η παροχή υπηρεσιών μεταφορών, αποθήκευσης και ελέγχου της απογραφής δίνονταν όλο και περισσότερο ως υπεργολαβία σε ειδικούς ή εταίρους της εφοδιαστικής. Επίσης, η διαχείριση και ο έλεγχος αυτού του δικτύου των συνεργατών και προμηθευτών απαιτεί ένα μίγμα τόσο σε κεντρική όσο και σε τοπική συμμετοχή. Ως εκ τούτου πρέπει να ληφθούν σε κεντρικό επίπεδο, στρατηγικές αποφάσεις για την παρακολούθηση και τον έλεγχο της απόδοσης του προμηθευτή με τους εταίρους της εφοδιαστικής. Αυτό, βελτιώνει τη διαχείριση σε τοπικό επίπεδο.

Αξιολόγηση της απόδοσης

Οι ειδικοί βρήκαν μια ισχυρή σχέση πού συνδέει τις δομές ολοκλήρωσης των προμηθευτών και των πελατών με το μερίδιο αγοράς και κερδοφορίας. Αξιοποιώντας τις δυνατότητες προμηθευτή και δίνοντας έμφαση στη μακροπρόθεσμη προοπτική της εφοδιαστικής αλυσίδας σε σχέσεις με τους πελάτες,οι δομές μπορούν να συσχετιστούν με την απόδοση της επιχείρησης. Όσο η εφοδιαστική ικανότητα γίνεται κρίσιμος παράγοντας για τη δημιουργία και διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, η υλικοτεχνική υποστήριξη των μετρήσεων γίνεται όλο και πιο σημαντική, διότι η διαφορά μεταξύ αποδοτικών και μη αποδοτικών επιχειρήσεων γίνεται πιο στενή. Η εταιρεία A.T. Kearney Consultants (1985) σημείωσε ότι οι επιχειρήσεις που πραγματοποιούν ολοκληρωμένη μέτρηση επιδόσεων, πραγματοποιούν βελτιώσεις της συνολικής παραγωγικότητας. Σύμφωνα με τους ειδικούς, τα εσωτερικά μέτρα που συγκεντρώνουν και αναλύουν οι επιχειρήσεις, συμπεριλαμβάνουν:

1. Κόστος.
2. Εξυπηρέτηση πελατών.
3. Μέτρηση Παραγωγικότητας.
4. Μέτρηση περιουσιακών στοιχείων, και
5. Ποιότητα.

Εξωτερικές μετρήσεις της απόδοσης περιλαμβάνουν 1) μέτρηση αντίληψης του πελάτη, και 2) συγκριτική αξιολόγηση βέλτιστης πρακτικής.

Διαχείριση Αποθήκευσης

Ως περίπτωση της μείωσης του κόστους της εταιρείας και των εξόδων, η διαχείριση αποθήκευσης παίζει σημαντικό ρόλο κατά των χειρισμών. Σε περίπτωση τέλειας αποθήκευσης και διοικητικών εγκαταστάσεων στο επίπεδο της επιχείρησης, μειώνεται το κόστος εργατικού δυναμικού, επιτυγχάνεται έγκαιρη παράδοση, βελτιώνεται το σύστημα φόρτωσης και εκφόρτωσης στις εγκαταστάσεις στην κατάλληλη περιοχή, βελτιώνεται το σύστημα διαχείρισης αποθεμάτων κ.λπ. Στοιχεία της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι τα εξής: 1. Τυποποίηση 2. Αναβολή 3. Προσαρμογή.

Θεωρίες ΔΕΑ

Αυτή τη στιγμή υπάρχει ένα κενό στη βιβλιογραφία η οποία είναι διαθέσιμη για τις μελέτες διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας: δεν υπάρχει θεωρητική υποστήριξη η οποία να εξηγεί την ύπαρξη και τα όρια της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Λίγοι συγγραφείς όπως οι Halldorsson, (2003), Ketchen & Hult (2006) και Lavassani (2009), προσπάθησαν να παρέχουν θεωρητικές βάσεις για διαφορετικούς τομείς που σχετίζουν την εφοδιαστική αλυσίδα με την υιοθέτηση οργανωτικών θεωριών. Αυτές οι θεωρίες περιλαμβάνουν:

• Προσέγγιση βασισμένη στους πόρους (RBV).
• Ανάλυση Κόστους Συναλλαγών (TCA).
• Προσέγγιση βασισμένη στην γνώση (KBV).
• Θεωρία στρατηγικής επιλογής (SCT).
• Θεωρία του Οργανισμού (AT).
• Θεσμική θεωρία (InΤ).
• Θεωρία συστημάτων (ST).
• Προοπτική δικτύου (NP).
• Διαχείριση υλικών logistics (MLM).
• Just-in-Time (JIT).
• Σχεδιασμός απαιτήσεων υλικών (MRP).
• Θεωρία των Περιορισμών (TOC).
• Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (TQM).
• Ευέλικτη παραγωγή.
• Ανταγωνισμός με βάση την ώρα (TBC).
• Βιομηχανία γρήγορης απόκρισης (QRM).
• Διαχείριση Πελατειακών Σχέσεων (CRM).
• Διαχείριση απαιτήσεων αλυσίδας (RCM).
• και πολλά άλλα.

Ωστόσο, η μονάδα ανάλυσης των περισσότερων από αυτών των θεωριών δεν είναι το σύστημα «εφοδιαστικής αλυσίδας», αλλά ένα άλλο σύστημα, όπως η «εταιρεία» ή «η σχέση προμηθευτή/αγοραστή». Από τις λίγες εξαιρέσεις είναι η σχεσιακή άποψη, η οποία περιγράφει μια θεωρία για την εξέταση δυάδων και τα δίκτυα των επιχειρήσεων ως βασική μονάδα ανάλυσης για την εξήγηση ανώτερων ατομικών επιδόσεων στην εταιρεία (Dyer και Singh, 1998).

Κεντροβαρή στοιχεία εφοδιαστικής αλυσίδας

Στη μελέτη της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας, η έννοια των κεντροβαρών στοιχείων έχει γίνει ένας σημαντικός οικονομικός παράγοντας. Ένα κέντρο βάρους είναι ένα μέρος που έχει ένα υψηλό ποσοστό του πληθυσμού μιας χώρας και ένα υψηλό ποσοστό της παραγωγής της, εν γένει σε απόσταση 500 μίλια (800 χλμ.). Στις ΗΠΑ, υπάρχουν δύο σημαντικά κέντρα βάρους εφοδιαστικών αλυσίδων τα οποία έχουν καθοριστεί, ένα κοντά στο Ντέιτον (Dayton) του Οχάιο και το δεύτερο κοντά στο Ρίβερσαϊντ (Riverside) στην Καλιφόρνια.

Το κέντρο βάρους κοντά στο Ντέιτον είναι ιδιαίτερα σημαντικό, διότι είναι κοντά στο κέντρο του πληθυσμού των ΗΠΑ αλλά και σε εκείνο του Καναδά. Το Ντέιτον βρίσκεται σε απόσταση 500 μιλίων από το 60% του πληθυσμού και της παραγωγικής ικανότητας των ΗΠΑ, καθώς και από το 60% του πληθυσμού του Καναδά. Η περιοχή περιλαμβάνει τη διακρατική υποπεριοχή ανταλλαγής 70/75, η οποία είναι μία από τις πιο πολυσύχναστες στις ΗΠΑ με 154.000 οχήματα να διέρχονται από εκεί κάθε μέρα. Από αυτά, 30-35% είναι φορτηγά τα οποία μεταφέρουν αγαθά. Επιπλέον, η διαδρομή I-75 είναι η πιο πολυσύχναστη σιδηροδρομική διαδρομή βορρά-νότου ανατολικά του Μισισιπή.

Φόρος αποτελεσματικής ΔΕΑ

Ο φόρος αποτελεσματικής διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας (Tax efficient SCM) είναι ένα επιχειρηματικό μοντέλο το οποίο εξετάζει τις επιπτώσεις της φορολογίας στο σχεδιασμό και την εφαρμογή της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Λόγω των συνεπειών της παγκοσμιοποίησης οι πολυεθνικές επιχειρήσεις θα πρέπει να πληρώσουν διαφορετικούς φορολογικούς συντελεστές σε διάφορες χώρες. Λόγω των διαφορών, οι παγκόσμιοι παίκτες έχουν τη δυνατότητα να υπολογίζουν και τη βελτιστοποίηση της εφοδιαστικής αλυσίδας με βάση τις νόμιμες φορολογικές αποδόσεις. Χρησιμοποιείται ως μέθοδος για αύξηση κερδών από εταιρείες η οποίες κατέχουν παγκόσμια εφοδιαστική αλυσίδα.

Βιωσιμότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας

Η βιωσιμότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι ένα ζήτημα που επηρεάζει την αλυσίδα αυτή καθ’ αυτή μέσα στις επιχειρήσεις ή στα δίκτυά τους και συχνά προσδιορίζεται ποσοτικά, με σύγκριση, μέσω αξιολόγησης SECH . Η αξιολόγηση SECH ορίζεται ως η κοινωνική, ηθική, πολιτιστική και υγειονομική αντανάκλαση της κοινωνίας. Οι καταναλωτές έχουν πλέον επίγνωση των περιβαλλοντικών επιπτώσεων των αγορών τους και οι βαθμολογίες SECH των εταιρειών, μαζί με τις μη κυβερνητικές οργανώσεις (ΜΚΟ), καθορίζουν την ατζέντα των αλλαγών στα τρόφιμα βιολογικής καλλιέργειας, την νομοθεσία κατά της παράνομης εργασίας και τα τοπικά παραγόμενα αγαθά που υποστηρίζονται από ανεξάρτητες και μικρές επιχειρήσεις. Επειδή οι εφοδιαστικές αλυσίδες συχνά αντανακλούν πάνω από το 75% των απαιτήσεων σε άνθρακα των επιχειρήσεων, πολλές εκ των οποίων επιδιώκουν να το μειώσουν και συνεπώς να βελτιώσουν την βαθμολογία τους.

Για παράδειγμα, τον Ιούλιο του 2009 η αμερικάνικη Wal-Mart Corporation ανακοίνωσε τις προθέσεις της να δημιουργήσει ένα παγκόσμιο δείκτη βιωσιμότητας που θα αξιολογεί τα προϊόντα σύμφωνα με τις περιβαλλοντικές και κοινωνικές επιπτώσεις που έχουν, κατά τη διάρκεια που τα προϊόντα παράγονται και διανέμονται. Ο δείκτης αξιολόγησης της βιωσιμότητας έχει ως στόχο τη δημιουργία περιβαλλοντικής ευθύνης στην αλυσίδα εφοδιασμού της Wal-Mart, καθώς και να παρέχει τα κίνητρα και τις υποδομές για άλλες εταιρείες λιανικής βιομηχανίας να κάνουν το ίδιο.

Στοιχεία της ολοκλήρωσης ΔΕΑ

Το επίπεδο της ολοκλήρωσης και της διαχείρισης ενός συνδέσμου επιχειρηματικής διαδικασίας είναι συνάρτηση του αριθμού και του επιπέδου, ​​που κυμαίνονται από χαμηλό σε υψηλό, των στοιχείων που προστίθενται στο σύνδεσμο (link) (Ellram και Cooper, 1990, Houlihan, 1985) μιας εφοδιαστικής αλυσίδας. Κατά συνέπεια, η προσθήκη περισσότερων στοιχείων διαχείρισης ή η αύξηση του επιπέδου του κάθε στοιχείου, μπορεί με τη σειρά της να αυξήσει το επίπεδο ολοκλήρωσης της σύνδεσης των επιχειρηματικών διαδικασιών. Η βιβλιογραφία σχετικά με τη διαδικασία επιχειρησιακού ανασχεδιασμού, σχέσεων αγοραστή-προμηθευτή και ΔΕΑ, προτείνει διάφορα πιθανά στοιχεία που πρέπει τα ανώτερα στελέχη να λάβουν υπόψην τους κατά τη διαχείριση των σχέσεων εφοδιασμού. Οι Lambert και Cooper (2000), προσδιόρισαν τα ακόλουθα στοιχεία:

• Σχεδιασμός και έλεγχος.
• Δομή εργασίας.
• Οργανωτική δομή.
• Εγκατάσταση δομής ροής προϊόντων.
• Εγκατάσταση δομής ροής πληροφοριών.
• Διαχείριση των μεθόδων.
• Εξουσία και δομή ηγεσίας.
• Κίνδυνος και δομή ανταμοιβής.
• Πολιτισμός και συμπεριφορά.

Ωστόσο, μια πιο προσεκτική εξέταση της υπάρχουσας βιβλιογραφίας οδηγεί σε μια πιο ολοκληρωμένη κατανόηση για το ποια θα πρέπει να είναι τα βασικά και κρίσιμα στοιχεία της εφοδιαστικής αλυσίδας, δηλαδή, τι είδους σχέση μπορεί να έχουν τα στοιχεία τα οποία σχετίζονται με τους προμηθευτές και τους πελάτες. Οι Bowersox και Closs αναφέρουν ότι η έμφαση στη συνεργασία αντιπροσωπεύει την συνέργεια που οδηγεί στο υψηλότερο επίπεδο των κοινών επιτευγμάτων (Bowersox και Closs, 1996). Ένας, βασικού επιπέδου (πρωτεύων), συμμετέχων σε ένα κανάλι διανομής είναι μια επιχείρηση που είναι πρόθυμη να συμμετάσχει στην ευθύνη ιδιοκτησίας ή να αναλάβει και άλλες πτυχές των οικονομικών κινδύνων, με αποτέλεσμα να εντάσσεται στο πρώτο επίπεδο (επίπεδο πρώτων στοιχείων) (Bowersox και Closs, 1996). Ένας συμμετέχων δευτέρου επιπέδου (εξειδικευμένο) είναι μια επιχείρηση που συμμετέχει σε ένα κανάλι με την εκτέλεση των βασικών υπηρεσιών για τους συμμετέχοντες πρώτου βαθμού, συμπεριλαμβανομένου και του επιπέδου δευτεροβάθμιων στοιχείων, τα οποία υποστηρίζουν πρωτοβάθμιους συμμετέχοντες. Οι συμμετέχοντες από ένα κανάλι τρίτου επιπέδου και τα συστατικά που υποστηρίζουν τους πρωτοβάθμιους συμμετέχοντες στο κανάλι, είναι οι θεμελιώδεις κλάδοι των συστατικών δευτερογενούς επιπέδου, και μπορούν επίσης να συμπεριληφθούν.

Ως εκ τούτου, το πλαίσιο των Lambert και Cooper για τα συστατικά της εφοδιαστικής αλυσίδας δεν οδηγεί σε κανένα συμπέρασμα σχετικά με το ποια είναι τα πρωτογενή ή δευτερογενή (εξειδικευμένη) στοιχεία των επιπέδων της εφοδιαστικής αλυσίδας (βλ. Bowersox και Closs, 1996, σ. 93). Δηλαδή, ποια είναι αυτά τα συστατικά της αλυσίδας που θα πρέπει να θεωρούνται κύρια ή δευτερεύοντα, πώς θα πρέπει αυτά τα στοιχεία να είναι δομημένα έτσι ώστε να υπάρχει μια πιο ολοκληρωμένη δομή της εφοδιαστικής αλυσίδας, και πώς να εξετάζεται η εφοδιαστική αλυσίδα ως ενοποιημένο σύνολο.

Αντίστροφη εφοδιαστική αλυσίδα: Τα αντεστραμμένα logistics (reverse logistics) είναι η διαδικασία της διαχείρισης της επιστροφής των αγαθών. Τα αντεστραμμένα logistics είναι επίσης γνωστά και ως "Εξυπηρέτηση Πελατών μετά την αγορά (Aftermarket Customer Services)". Με άλλα λόγια, όποια χρήματα έχουν ληφθεί από το αποθεματικό εγγύησης μιας επιχείρησης ή μιας υπηρεσίας εφοδιαστικού προϋπολογισμού, αποτελούν περίπτωση όπου μπορεί κανείς να μιλήσει για μια αντίστροφη λειτουργία της εφοδιαστικής.

Συστήματα εφοδιαστικής αλυσίδας και αξία

Τα συστήματα εφοδιαστικής αλυσίδας ρυθμίζουν την αξία για εκείνους που οργανώνουν τα δίκτυα. Αξία είναι τα πρόσθετα εκείνα έσοδα πάνω από το κόστος της υλοποίησης του δικτύου. Η συν-δημιουργία αξίας και ο επιμερισμός των οφελών ενθαρρύνουν κατάλληλα την αποτελεσματική συμμετοχή και αποτελούν βασική πρόκληση για οποιοδήποτε σύστημα τροφοδοσίας. Ο Tony Hines ορίζει την αξία ως εξής: "Σε τελική ανάλυση, είναι ο πελάτης που πληρώνει το τίμημα για την παρασχεθείσα υπηρεσία που επιβεβαιώνει την αξία και όχι ο παραγωγός ο οποίος απλώς προσθέτει το κόστος μέχρι εκείνο το σημείο".

Παγκόσμια διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας

Οι παγκόσμιες αλυσίδες εφοδιασμού θέτουν προκλήσεις, τόσο όσον αφορά την ποσότητα όσο και την αξία:

• Προμήθεια και αξία των τάσεων της αλυσίδας.
• Παγκοσμιοποίηση.
• Αυξημένη διασυνοριακή προμήθεια.
• Συνεργασία για τμήματα της αλυσίδας αξίας με χαμηλό κόστος παροχής.
• Κοινά κέντρα εξυπηρέτησης για υλικοτεχνικές και διοικητικές λειτουργίες.
• Ολοένα και περισσότερες παγκόσμιες δραστηριότητες, οι οποίες απαιτούν όλο και περισσότερο παγκόσμιο συντονισμό και σχεδιασμό για την επίτευξη παγκόσμιας προοπτικής.
• Σύνθετα προβλήματα περιλαμβάνουν επίσης μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις σε αυξανόμενο βαθμό.

Οι τάσεις αυτές έχουν πολλά οφέλη για τους κατασκευαστές διότι επιτρέπουν μεγαλύτερα μεγέθη, χαμηλότερους φόρους, και καλύτερο περιβάλλον (τον πολιτισμό, τις υποδομές, ειδικές φορολογικές ζώνες) για τα προϊόντα τους. Εν τω μεταξύ, στην κορυφή των προβλημάτων που αναγνωρίζονται στη διαχείριση της αλυσίδας εφοδιασμού, θα υπάρχουν πολύ περισσότερες προκλήσεις, όταν το πεδίο εφαρμογής των αλυσίδων εφοδιασμού είναι παγκόσμιο. Αυτό συμβαίνει γιατί σε μια αλυσίδα εφοδιασμού με ευρύτερο πεδίο εφαρμογής, ο βασικός χρόνος είναι πολύ μεγαλύτερος. Επιπλέον, υπάρχουν περισσότερα θέματα που εμπλέκονται, όπως η πολυ-συναλλαγματικότητα, διαφορετικές πολιτικές και διαφορετικές νομοθεσίες. Τα προβλήματα που προκύπτουν, περιλαμβάνουν: 1. διάφορα νομίσματα και αποτιμήσεις σε διάφορες χώρες, 2. διαφορετικούς φορολογικούς νόμους (Φόρος Αποτελεσματικής Διαχείρισης Εφοδιαστικής Αλυσίδας), 3. διαφορετικά πρωτόκολλα συναλλαγών, 4. έλλειψη διαφάνειας του κόστους και του κέρδους.

Πηγές

• Cooper, M.C., Lambert, D.M., & Pagh, J. (1997) Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics. The International Journal of Logistics Management Vol 8, Iss 1, pp 1–14
• FAO, 2007, Agro-industrial supply chain management: Concepts and applications. AGSF Occasional Paper 17 Rome.
• Haag, S., Cummings, M., McCubbrey, D., Pinsonneault, A., & Donovan, R. (2006), Management Information Systems For the Information Age (3rd Canadian Ed.), Canada: McGraw Hill Ryerson ISBN 0-072-81947-2
• Halldorsson, Arni, Herbert Kotzab & Tage Skjott-Larsen (2003). Inter-organizational theories behind Supply Chain Management – discussion and applications, In Seuring, Stefan et al. (eds.), Strategy and Organization in Supply Chains, Physica Verlag.
• Halldorsson, A., Kotzab, H., Mikkola, J. H., Skjoett-Larsen, T. (2007). Complementary theories to supply chain management. Supply Chain Management: An International Journal, Volume 12 Issue 4, 284-296.
• Handfield and Bechtel, 2001; Prater et al., 2001; Kern and Willcocks, 2000; Bowersox and Closs, 1996; Christopher, 1992; Bowersox, 1989
• Hines, T. 2004. Supply chain strategies: Customer driven and customer focused. Oxford: Elsevier.
• Kallrath, J., Maindl, T.I. (2006): Real Optimization with SAP® APO. Springer ISBN 3-540-22561-7.
• Kaushik K.D., & Cooper, M. (2000). Industrial Marketing Management. Volume29, Issue 1, January 2000, Pages 65–83
• Ketchen Jr., G., & Hult, T.M. (2006). Bridging organization theory and supply chain management: The case of best value supply chains. Journal of Operations Management, 25(2) 573-580.
• Kouvelis, P.; Chambers, C.; Wang, H. (2006): Supply Chain Management Research and Production and Operations Management: Review, Trends, and Opportunities. In: Production and Operations Management, Vol. 15, No. 3, pp. 449–469.
• Larson, P.D. and Halldorsson, A. (2004). Logistics versus supply chain management: an international survey. International Journal of Logistics: Research & Application, Vol. 7, Issue 1, 17-31.
• Movahedi B., Lavassani K., Kumar V. (2009) Transition to B2B e-Marketplace Enabled Supply Chain: Readiness Assessment and Success Factors, The International Journal of Technology, Knowledge and Society, Volume 5, Issue 3, pp. 75–88.
• Lavassani K., Movahedi B., Kumar V. (2009) Developments in Theories of Supply Chain Management: The Case of B2B Electronic Marketplace Adoption, The International Journal of Knowledge, Culture and Change Management, Volume 9, Issue 6, pp. 85–98.
• Mentzer, J.T. et al. (2001): Defining Supply Chain Management, in: Journal of Business Logistics, Vol. 22, No. 2, 2001, pp. 1–25
• Simchi-Levi D.,Kaminsky P., Simchi-levi E. (2007), Designing and Managing the Supply Chain, third edition, Mcgraw Hill