Ηγεσία είναι όρος που χρησιμοποιείται για να περιγράψει τη διαδικασία με την οποία ένα πρόσωπο μπορεί να επηρεάσει ένα σύνολο ανθρώπων προς την επίτευξη ενός κοινού στόχου.[1] Η ηγεσία είναι μια πολύπλοκη διαδικασία με πολλαπλές διαστάσεις. Μπορεί να λάβει χώρα μέσα στο πολιτικό περιβάλλον, στο στρατιωτικό περιβάλλον, στο εκπαιδευτικό περιβάλλον, αλλά και στο περιβάλλον μέσα στο οποίο δραστηριοποιούνται οι εταιρείες. Αναφέρεται είτε σε ένα πρόσωπο, είτε σε μια ομάδα ατόμων.[2]

Αλέξανδρος ο Μέγας: Μία από τις μεγαλύτερες ηγετικές προσωπικότητες στην ιστορία της ανθρωπότητας

Η ανάλυση των υπαρχόντων ερευνητικών δεδομένων πάνω στην ηγεσία έχει αποκαλύψει ότι υπάρχει ένας πολύ μεγάλος αριθμός θεωρητικών προσεγγίσεων της ηγεσίας, οι οποίες προσπαθούν να εξηγήσουν την πολυπλοκότητα της έννοιας αυτής. Κάποιοι ερευνητές περιγράφουν την ηγεσία σε σχέση με τα έμφυτα στοιχεία της προσωπικότητας ενός ηγέτη (charismatic leadership) ή τις ικανότητές του, κάποιοι άλλοι ως προς τον τρόπο συμπεριφοράς του,[1][2] ενώ υπάρχουν ερευνητές που περιγράφουν την ηγεσία από την οπτική γωνία της ηθικής (ethical leadership), της αυθεντικότητας (authentic leadership) ή της πνευματικότητας (spiritual leadership).[3][4]

Η ηγεσία έχει μελετηθεί με τη χρήση τόσο των ποσοτικών όσο και των ποιοτικών ερευνητικών μεθόδων σε πολλά διαφορετικά πλαίσια, σε μικρές ομάδες, αλλά και σε μεγάλες εταιρείες. Η έρευνα έχει δείξει ότι υπάρχουν τόσες πολλές σημαντικές μεταβλητές για το τι ακριβώς είναι η αποτελεσματική ηγεσία, που είναι σχεδόν αδύνατο να αναπτυχθεί ένα πείραμα που θα παράγει οριστικά αποτελέσματα για το θέμα. Επί του παρόντος, το πεδίο της ηγεσίας εστιάζει όχι μόνο στον ηγέτη, αλλά και στους οπαδούς, στους συνεργάτες, στο περιβάλλον εργασίας, καθώς και σε ένα ευρύτερο φάσμα ατόμων που περιλαμβάνει ένα ολόκληρο σύστημα μεταβλητών. Η ηγεσία δε θεωρείται πλέον ως ατομικό χαρακτηριστικό, αλλά περιγράφεται σε διάφορα μοντέλα ως έννοια δυαδική, κοινή (shared), σχεσιακή (relational), παγκόσμια, στρατηγική και πολύπλοκη κοινωνικo-δυναμική.[4]

Αναπτυγμένες θεωρίεςΕπεξεργασία

 
Ιστορική ανασκόπηση της έρευνας στην ηγεσία (Αναπροσαρμογή από Day & Antonakis, 2012: 7)[5]

Προσέγγιση ως προς τα στοιχεία της προσωπικότητας ενός ηγέτη (trait approach)Επεξεργασία

H προσέγγιση αυτή ήταν η πρώτη απόπειρα περιγραφής της ηγεσίας από τους ερευνητές από τις αρχές του 20ου αιώνα. Το βασικό επιχείρημά τους ήταν ότι οι ηγέτες έπρεπε να έχουν κάποια επιπλέον χαρακτηριστικά στοιχεία της προσωπικότητάς τους, τα οποία δεν υπήρχαν στον υπόλοιπο πληθυσμό.[6][7][8][9] Στα μέσα του 20ου αιώνα, η παραδοχή αυτή αμφισβητήθηκε, με το να υποστηρίζεται ότι τόσο οι περιστάσεις όσο και οι οπαδοί παίζουν εξίσου σημαντικό ρόλο στην ηγεσία.[10] Έτσι, το ερευνητικό ενδιαφέρον επικεντρώθηκε στην αλληλεπίδραση μεταξύ των ηγετών και του πλαισίου μέσα στο οποίο δρουν, ενώ πρόσφατα φαίνεται να ολοκληρώθηκε αυτός ο κύκλος με την εισαγωγή νέων ηγετικών προσεγγίσεων που να βασίζονται στη θεωρία των στοιχείων της προσωπικότητας, όπως η οραματική ηγεσία (visionary leadership)[11] και η χαρισματική ηγεσία (charismatic leadership).[12]

Μέσα από ένα πολύ μεγάλο αριθμό ερευνών προκύπτει ότι όντως υπάρχουν κάποια βασικά χαρακτηριστικά στοιχεία απαραίτητα για την ηγεσία. Τα στοιχεία αυτά είναι η ευφυΐα, η αυτοπεποίθηση, η αποφασιστικότητα, η ακεραιότητα και η κοινωνικότητα. Επιπλέον, χρησιμοποιώντας το μοντέλο της προσωπικότητας των πέντε παραγόντων (five-factor personality model), στοιχεία όπως η εξωστρέφεια, η ευσυνειδησία, η ειλικρίνεια, η τερπνότητα, και o χαμηλός νευρωτισμός κρίνονται εξίσου απαραίτητα, ενώ πρόσφατα προστέθηκε και η συναισθηματική νοημοσύνη.[1]

Προσέγγιση ως προς τις δεξιότητες ενός ηγέτη (skills approach)Επεξεργασία

Στην προσέγγιση που έχει να κάνει με τις δεξιότητες ενός ηγέτη, το ενδιαφέρον των ερευνητών μετατοπίστηκε από τα στοιχεία της προσωπικότητάς του, τα οποία είναι έμφυτα και σε μεγάλο βαθμό σταθερά, στις δεξιότητές του, οι οποίες επιδέχονται βελτίωση και μπορούν να εξελιχθούν. Κι ενώ η προσωπικότητα παίζει έναν σημαντικό ρόλο στην αποτελεσματική ηγεσία, οι γνώσεις και οι δεξιότητες είναι εξίσου απαραίτητες.[1] Η προσέγγιση αυτή αρχικά αναπτύχθηκε από τον Katz το 1955 μέσα από τη λεγόμενη προσέγγιση των τριών δεξιοτήτων (three-skill approach),[13] και εξελίχθηκε από τον Mumford και τους συνεργάτες του μέσα από το μοντέλο δεξιοτήτων ηγεσίας (skills model of leadership).[14][15]

Στην προσέγγιση των τριών δεξιοτήτων, η αποτελεσματική ηγεσία εξαρτάται από τις τρεις βασικές δεξιότητες του ηγέτη: τεχνικές, ανθρώπινες και εννοιολογικές. O βαθμός της σημαντικότητάς τους ποικίλει ανάλογα με το επίπεδο διαχείρισης. Στο χαμηλότερο επίπεδο, οι τεχνικές και οι ανθρώπινες δεξιότητες είναι οι πιο σημαντικές, στο μεσαίο επίπεδο και οι τρεις δεξιότητες είναι εξίσου σημαντικές, ενώ στο ανώτερο επίπεδο, οι ανθρώπινες και οι εννοιολογικές δεξιότητες είναι πιο σημαντικές. Οι ηγέτες είναι πιο αποτελεσματικοί όταν οι δεξιότητές τους ταιριάζουν με το επίπεδο διαχείρισής τους.

Αναλόγως, το μοντέλο δεξιοτήτων της ηγεσίας περιλαμβάνει πέντε δεξιότητες της αποτελεσματικής ηγεσίας, οι οποίες είναι οι ικανότητες, τα ατομικά χαρακτηριστικά, τα ηγετικά αποτελέσματα, η εμπειρία σταδιοδρομίας, και οι περιβαλλοντικές επιρροές. Ειδικά οι ικανότητες αναλύονται σε δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων, σε δεξιότητες κοινωνικής κρίσης και στις γνώσεις. Το μοντέλο αυτό εξηγεί ότι η αποτελεσματική άσκηση της ηγεσίας εξαρτάται από τις ικανότητες του ηγέτη, οι οποίες με τη σειρά τους επηρεάζονται από τα προσωπικά του χαρακτηριστικά, την εμπειρία του και το περιβάλλον μέσα στο οποίο δρα.

Προσέγγιση ως προς τη συμπεριφορά του ηγέτη (behavioral approach)Επεξεργασία

Σε αντίθεση με τις προσεγγίσεις ως προς τα στοιχεία της προσωπικότητας και τις δεξιότητες ενός ηγέτη, η συμπεριφοριστική προσέγγιση επικεντρώνεται αποκλειστικά στο τι κάνουν οι ηγέτες και στο πως δρουν. Οι ερευνητές που εισήγαγαν τη συμπεριφοριστική προσέγγιση καθόρισαν δύο βασικά είδη συμπεριφορών: τις συμπεριφορές που έχουν να κάνουν με τη στοχοθεσία (task behaviors) και τις συμπεριφορές που έχουν να κάνουν με τις κοινωνικές σχέσεις (relationship behaviors). Ο βασικός σκοπός της προσέγγισης αυτής είναι να εξηγήσει πως οι ηγέτες, συνδυάζοντας αυτά τα δύο είδη συμπεριφορών, μπορούν για να επηρεάσουν τους οπαδούς τους στην επίτευξη ενός κοινού στόχου.[1]

Η συμπεριφοριστική προσέγγιση προήλθε από τρεις διαφορετικές γραμμές έρευνας: τις μελέτες του δημόσιου πανεπιστημίου του Ohio, οι οποίες διεξήχθησαν τη δεκαετία του 1940,[16] τις μελέτες του πανεπιστημίου του Michigan ίδιας εποχής,[17][18][19] και το έργο των Blake και Mouton σχετικά με το Διευθυντικό Πλέγμα (Managerial Grid), το οποίο αναπτύχθηκε τη δεκαετία του 1960.[20][21][22]

Συγκεκριμένα, οι ερευνητές του πανεπιστήμιου Ohio ανέπτυξαν ένα ερωτηματολόγιο, το αποκαλούμενο Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ), όπου προσδιόρισαν την έναρξη της δομής (initiation of structure) και την εκτίμηση (consideration) ως δύο βασικές ηγετικές συμπεριφορές. Οι ερευνητές του πανεπιστημίου του Michigan έκαναν παρόμοιες προτάσεις, ονομάζοντας εντούτοις τις δύο βασικές ηγετικές συμπεριφορές ως προσανατολισμός παραγωγής (production orientation) και προσανατολισμός εργαζομένων (employee orientation). Τέλος, οι Blake και Mouton ανέπτυξαν ένα πρακτικό μοντέλο για την εκπαίδευση των διευθυντών, όπου κατέταξαν τις συμπεριφορές χρησιμοποιώντας δύο άξονες: τη μέριμνα για τα αποτελέσματα (concern for results) και τη μέριμνα για τους ανθρώπους (concern for people). Με βάση το μοντέλο τους, οι ηγέτες μπορούν να συνδυάσουν τις δύο αυτές βασικές κατηγορίες με συγκεκριμένους τρόπους και να καταλήξουν σε πέντε κύρια ηγετικά στυλ: authority – compliance (9,1), country – club management (1,9), impoverished management (1,1), middle-of-the-road management (5,5) και team management (9,9).

Προσέγγιση ως προς τις περιστάσεις (situational approach)Επεξεργασία

Μία από τις ευρέως γνωστές προσεγγίσεις στην ηγεσία είναι η περιστασιακή προσέγγιση, η οποία αναπτύχθηκε από τους Hersey και Blanchard τη δεκαετία του 1970,[23] βασιζόμενη στη θεωρία του τρισδιάστατου διαχειριστικού στυλ (3-D management style) του Reddin.[24] Η προσέγγιση αυτή αναθεωρήθηκε πολλές φορές από τότε, και στην παρούσα φάση χρησιμοποιείται ευρέως από τις εταιρείες για την εκπαίδευση και την ανάπτυξη των ηγετικών στελεχών.[1]

Η προσέγγιση αυτή επικεντρώνεται στο πως η ηγεσία λαμβάνει χώρα κάτω από διαφορετικές περιστάσεις. Η βασική υπόθεση της προσέγγισης αυτής έχει να κάνει με το ότι οι διαφορετικές περιστάσεις απαιτούν διαφορετικά είδη ηγεσίας. Κατ’ αυτό τον τρόπο, για να μπορέσει ένα άτομο να εξασκήσει αποτελεσματικά την ηγεσία, θα πρέπει να είναι ικανό να προσαρμοστεί στις απαιτήσεις των διαφόρων περιστάσεων.[1] H προσέγγιση αυτή αποτυπώνεται σε ένα μοντέλο που αναπτύχθηκε από τον Blanchard και τους συνεργάτες του και ονομάζεται περιστασιακή ηγεσία (Situational Leadership ΙΙ ή SLII).[25][26][27]

To μοντέλο αυτό υποστηρίζει ότι η ηγεσία αποτελείται από δύο διαστάσεις, την κατευθυντήρια (directive) και την υποστηρικτική (supportive), οι οποίες χρησιμοποιούνται ανάλογα με τις περιστάσεις. Με βάση το μοντέλο αυτό, ο ηγέτης θα πρέπει να μπορεί να αξιολογήσει τι είναι απαραίτητο σε μια συγκεκριμένη περίσταση για τους οπαδούς του για να πετύχουν έναν στόχο. Καθώς οι περιστάσεις αλλάζουν, ο ηγέτης θα πρέπει να μπορεί να αναπροσαρμόσει τη στάση του είτε προς την κατευθυντήρια, είτε προς υποστηρικτική κατεύθυνση για να ανταπεξέλθει στις μεταβαλλόμενες ανάγκες των οπαδών του.

Θεωρία πορείας-στόχου (path-goal theory)Επεξεργασία

 
Θεωρία πορείας-στόχου (Αναπροσαρμογή από Northouse, 2018: 116)[1]

Η θεωρία πορείας-στόχου έχει να κάνει με το πως οι ηγέτες παρακινούν του οπαδούς τους για την επίτευξη προκαθορισμένων στόχων. Η θεωρία αυτή εμφανίστηκε για πρώτη φορά αρχές της δεκαετίας 1970 στα έργα του Evans,[28] του House,[29][30] των House και Dessler,[31] και των House και Mitchell.[32]

Οι βασικές αρχές της θεωρίας πορείας-στόχου προέρχονται από τη θεωρία της προσδοκίας (expectancy theory), η οποία αναφέρει ότι οι οπαδοί θα παρακινηθούν μόνο εάν αισθάνονται ικανοί, αν πιστεύουν ότι οι προσπάθειές τους θα ανταμειφθούν και εάν η αποζημίωση για τη δουλειά τους θα είναι σημαντική. Η θεωρία αυτή αναφέρει ότι ένας ηγέτης μπορεί να βοηθήσει τους οπαδούς του επιλέγοντας το κατάλληλο στυλ ηγεσίας (σ.σ. κατευθυντήριο, υποστηρικτικό, συμμετοχικό ή προσανατολισμένο στα επιτεύγματα) για να καλύψει αυτό που τους λείπει ανάλογα με τα καθήκοντά τους. Είναι ευθύνη του ηγέτη να βοηθά τους οπαδούς του να πετύχουν τους στόχους τους μέσω της κατάλληλης καθοδήγησης. Ο βασικός στόχος της θεωρίας αυτής είναι η βελτίωση της απόδοσης και του βαθμού ικανοποίησης των οπαδών εστιάζοντας στα κίνητρά τους.

Η θεωρία πορείας-στόχου μπορεί να προβλέψει με σχετική ακρίβεια πως το κατάλληλο στυλ ηγεσίας μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να αλληλοεπιδρά με τις ανάγκες των οπαδών στο κατάλληλο πλαίσιο. Ερευνητικά δεδομένα έχουν δείξει ότι το κατευθυντήριο στυλ ηγεσίας είναι πιο αποτελεσματικό σε διφορούμενες εργασίες, το υποστηρικτικό στυλ ηγεσίας είναι πιο αποτελεσματικό σε επαναλαμβανόμενες εργασίες, το συμμετοχικό στυλ ηγεσίας είναι πιο αποτελεσματικό σε ασαφείς εργασίες όπου οι οπαδοί έχουν αυτόνομη δράση, ενώ το στυλ που είναι προσανατολισμένο στα επιτεύγματα είναι πιο αποτελεσματικό στις απαιτητικές εργασίες.[1]

Θεωρία ανταλλαγής ηγέτη-μέλους (leader-member exchange theory ή LMX)Επεξεργασία

 
LMX (Αναπροσαρμογή από Northouse, 2018: 138)[1]

Οι θεωρίες που έχουν παρουσιαστεί παραπάνω περιγράφουν την ηγεσία είτε από τη πλευρά του ηγέτη (π.χ. συμπεριφοριστική προσέγγιση), είτε από την πλευρά των οπαδών και του πλαισίου (π.χ. SLII, θεωρία πορείας-στόχου). Η θεωρία ανταλλαγής ηγέτη-μέλους προσεγγίζει την ηγεσία από την πλευρά των αλληλεπιδράσεων μεταξύ του ηγέτη και των οπαδών. H θεωρία αυτή περιγράφει μια δυαδική σχέση μεταξύ ηγέτη-οπαδών στην ηγετική διαδικασία.

Η LMX εισήχθη για πρώτη φορά τη δεκαετία του 1970 μέσα από τις μελέτες των Dansereau, Graen, και Haga,[33] του Graen,[34] και των Graen και Cashman.[35] Από τότε έχει υποστεί πολλές αναθεωρήσεις, ενώ συνεχίζει να ενδιαφέρει τους ερευνητές μέχρι και σήμερα.

Στις πρώτες μελέτες της θεωρίας αυτής, η αλληλεπίδραση του ηγέτη με όλη τη μονάδα θεωρήθηκε ως μια σειρά κατακόρυφων δυάδων, κατηγοριοποιημένων σε δύο διαφορετικούς τύπους. Όσες σχέσεις ηγέτη-μελών ήταν διευρυμένες και περισσότερο προσωπικές ονομάστηκαν ενδο-ομαδικές (leader’s in-group), ενώ όσες σχέσεις ήταν τυπικές και επίσημες ονομάστηκαν εξω-ομαδικές (leader’s out-group). Τα μέλη της ενδο-ομάδας, επειδή ταίριαζαν με τον ηγέτη και ήταν πρόθυμα να αναλάβουν περισσότερες ευθύνες, είχαν περισσότερες διευκολύνσεις, όπως επιρροή, ευκαιρίες και αμοιβές, ενώ τα μέλη της εξω-ομάδας λάμβαναν τις βασικές παροχές για την εργασία τους.

Μεταγενέστερες μελέτες της LMX επικεντρώθηκαν στο πως οι αλληλεπιδράσεις ηγέτη-μέλους επηρεάζουν την οργανωσιακή απόδοση. Οι ερευνητές διαπίστωσαν ότι οι σχέσεις αμοιβαίας εμπιστοσύνης μεταξύ ηγέτη-μελών παρήγαγαν πολλαπλά θετικά αποτελέσματα, όπως λιγότερες απολύσεις, μεγαλύτερη δέσμευση, και περισσότερες προαγωγές.

Ένας σημαντικός αριθμός ερευνητών της LMX δίνει έμφαση στην παραγωγή ηγεσίας, όπου οι ηγέτες θα πρέπει να προσπαθήσουν να αποκτήσουν υψηλού επιπέδου σχέσεις με όλους τους οπαδούς. Η παραγωγή ηγεσίας αναπτύσσεται με την πάροδο του χρόνου και περιλαμβάνει τη φάση των αγνώστων (stranger phase), τη φάση της γνωριμίας (acquaintance phase) και την ώριμη φάση της συνεργασίας (mature partnership phase). Οι οπαδοί, με το να αναλαμβάνουν περισσότερες ευθύνες, μετακινούνται ανάμεσα στις φάσεις για να καταλήξουν στις πιο ώριμες σχέσεις με τον ηγέτη, με υψηλό επίπεδο αμοιβαίας εμπιστοσύνης, σεβασμού και υποχρέωσης, κάτι το οποίο έχει θετικά αποτελέσματα τόσο στους ίδιους, όσο και στην αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού.[1]

Χαρισματική ηγεσία (charismatic leadership)Επεξεργασία

Μία από τις πιο δημοφιλείς προσεγγίσεις ηγεσίας είναι η χαρισματική ηγεσία. Με βάση τους Lowe και Gardner, σε μια ανάλυση περιεχομένου 188 άρθρων δημοσιευμένων στο Leadership Quarterly από το 1990 έως το 1999, βρήκαν ότι περίπου το ένα τρίτο της συνολικής έρευνας για την ηγεσία συσχετίζονταν με την χαρισματική ή την μετασχηματιστική ηγεσία.[36] Αναλόγως, ο Antonakis στη δική του έρευνα το 2012, αποκάλυψε ότι ο αριθμός των άρθρων και των αναφορών πάνω στην χαρισματική ηγεσία έχει αυξηθεί εκθετικά τα τελευταία χρόνια.[37]

Όπως υποδηλώνει το όνομα, η χαρισματική ηγεσία έχει να κάνει με ένα χαρισματικό άτομο, το οποίο είναι ικανό να εμπνεύσει τους άλλους για να μοιραστούν μαζί του ένα κοινό όραμα, κοινές αξίες και συλλογική δράση. Ο χαρισματικός ηγέτης δίνει μεγαλύτερη έμφαση στη δράση και στην αλλαγή του status quo. Εμπνέει μέσω των πράξεών του, που χαρακτηρίζονται ηρωικές, με στοιχεία αυτοθυσίας, με ανάληψη προσωπικού ρίσκου και με μη συμβατικές συμπεριφορές. Συχνά χρησιμοποιεί την περιεκτική γλώσσα (π.χ. εμείς) για να κερδίσει την εμπιστοσύνη και την υποστήριξη των οπαδών του. Με αυτό τον τρόπο επηρεάζει τις πράξεις τους για να εφαρμόσει ριζοσπαστικές ιδέες και στρατηγικές.[3][38][39]

Σύγχρονες θεωρίεςΕπεξεργασία

Στο τέλος του 20ου αιώνα παρουσιάστηκαν νέες θεωρίες ηγεσίας που προσπαθούσαν να κατανοήσουν πως οι ηγέτες όχι μόνο κατευθύνουν και διαχειρίζονται, αλλά και εμπνέουν τους οπαδούς τους με μοναδικό τρόπο. Η χαρισματική ηγεσία εισήχθη από τον Max Weber τη δεκαετία του 1920 και επεκτάθηκε σε μεγάλο βαθμό τη δεκαετία του 1970.[3] Η θεωρία αυτή προσπάθησε να συλλάβει τους λόγους πίσω από τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα και τις συμπεριφορές των εξαιρετικών ηγετών που βρίσκονται σε εξαιρετικές καταστάσεις και ασκούν την ασυνήθιστη και μοναδική επίδραση στους οπαδούς τους.[2] Αργότερα, αναπτύχθηκε η θεωρία της μετασχηματιστικής ηγεσίας (transformational leadership), η οποία ήταν σε μεγάλο βαθμό παρόμοια με τη χαρισματική ηγεσία.[1][39][40] Πιο πρόσφατα, αναπτύχθηκαν οι λεγόμενες νέο-χαρισματικές προσεγγίσεις,[5][41] οι οποίες αποτελούν μετεξέλιξη της χαρισματικής ηγεσίας και περιλαμβάνουν την υπηρετική ηγεσία (servant leadership),[42] την ηθική ηγεσία (ethical leadership),[43] την πνευματική ηγεσία (spiritual leadership) και την οραματική ηγεσία (visionary leadership).

Παράλληλα, από τα τέλη της δεκαετίας του 1980 μέχρι και σήμερα, οι ερευνητές επικεντρώθηκαν στη μελέτη της στρατηγικής ηγεσίας (strategic leadership).[3][44] Στην προσπάθειά τους αυτή, χρησιμοποίησαν τη μετασχηματιστική και τη συναλλακτική ηγεσία, οι οποίες είχαν εισαχθεί από τον Bass.[45] Η στρατηγική ηγεσία έχει να κάνει με τα ανώτερα κλιμάκια της διοίκησης (upper echelons), τα οποία περιλαμβάνουν τον ηγέτη, την ανώτατη ομάδα διαχείρισης, και το διοικητικό συμβούλιο. Σε αντίθεση με τα κλασικά είδη ηγεσίας που ασχολούνται με την ηγεσία που λαμβάνει χώρα σε οργανισμούς, η στρατηγική ηγεσία επικεντρώνεται στην ηγεσία των οργανισμών.[39]

Τέλος, αρχές του 21ου αιώνα παρουσιάστηκαν καινούριες, πιο πολύπλοκες θεωρίες ηγεσίας, οι λεγόμενες νέες κατευθύνσεις, που έχουν να κάνουν κυρίως με το πλαίσιο μέσα στο οποίο δρα ο ηγέτης, όπως επίσης και με τα άτομα που αλληλοεπιδρούν μαζί του.[5] Τέτοιες μορφές ηγεσίας είναι η αυθεντική ηγεσία (authentic leadership),[46] η ηγεσία πολυπλοκότητας (complexity leadership), η κοινή ηγεσία (shared leadership), η μελέτη των οπαδών σε σχέση με τον ηγέτη (followership), η διαπολιτισμική ηγεσία (π.χ. πρόγραμμα GLOBE, global leadership, comparative leadership), η e-ηγεσία (e-leadership)[4] και η αμφιδέξια ηγεσία (ambidextrous leadership).[47][48] Αξίζει να σημειωθεί ότι η αύξηση των γυναικών στις ηγετικές θέσεις οδήγησε τους ερευνητές στη μελέτη της ηγεσίας σε σχέση με το φύλο.[1]

ΠαραπομπέςΕπεξεργασία

  1. 1,00 1,01 1,02 1,03 1,04 1,05 1,06 1,07 1,08 1,09 1,10 1,11 1,12 Northouse, Peter (2018). Leadership: Theory and practice. California US: Sage Publications Inc. σελ. 1-528. 
  2. 2,0 2,1 2,2 Bass, Bernard; Bass, Ruth (2008). The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. New York US: Free Press. σελ. 1-1536. 
  3. 3,0 3,1 3,2 3,3 Yukl, Gary (2012). Leadership in organizations. London UK: Pearson Ed. σελ. 1-528. 
  4. 4,0 4,1 4,2 Avolio, B. J., Walumbwa, F. O. and Weber, T. J. (2009). Leadership: Current theories, research, and future directions. Annual Review of Psychology. 60(1), 421–449.
  5. 5,0 5,1 5,2 Day, D., & Antonakis, J. (2012). Leadership: Past, present, and future. In D. V. Day & J. Antonakis (Eds.), The nature of leadership (2nd ed., 3–25). Thousand Oaks, CA: SAGE.
  6. Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press.
  7. Lord, R. G., DeVader, C. L., & Alliger, G. M. (1986). A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. Journal of Applied Psychology, 71, 402–410.
  8. Mann, R. D. (1959). A review of the relationship between personality and performance in small groups. Psychological Bulletin, 56, 241–270.
  9. Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1991). Leadership: Do traits matter? The Executive, 5, 48–60.
  10. Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. Journal of Psychology, 25, 35–71.
  11. Bass, B. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press.
  12. Jung, D., & Sosik, J. J. (2006). Who are the spellbinders? Identifying personal attributes of charismatic leaders. Journal of Leadership & Organizational Studies,12, 12–27.
  13. Katz, R. L. (1955). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 33(1), 33–42.
  14. Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Connelly, M. S., & Marks, M. A. (2000). Leadership skills: Conclusions and future directions. Leadership Quarterly, 11(1), 155–170.
  15. Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, T. O., & Fleishman, E. A. (2000). Leadership skills for a changing world: Solving complex social problems. Leadership Quarterly, 11(1), 11–35.
  16. Hemphill, J. K., & Coons, A. E. (1957). Development of the Leader Behavior Description Questionnaire. In R. M. Stogdill & A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: Its description and measurement (Research Monograph No. 88). Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research.
  17. Cartwright, D., & Zander, A. (1960). Group dynamics research and theory. Evanston, IL: Row, Peterson.
  18. Katz, D., & Kahn, R. L. (1951). Human organization and worker motivation. In L. R. Tripp (Ed.), Industrial productivity (pp. 146–171). Madison, WI: Industrial Relations Research Association.
  19. Likert, R. (1961). New patterns of management. New York: McGraw-Hill.
  20. Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Houston, TX: Gulf Publishing Company.
  21. Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1978). The new Managerial Grid. Houston, TX: Gulf Publishing Company.
  22. Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1985). The Managerial Grid III. Houston, TX: Gulf Publishing Company.
  23. Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1993). Management of organizational behavior: Utilizing human resources (6th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
  24. Reddin, W. J. (1967, April). The 3-D management style theory. Training and Development Journal, 8–17.
  25. Blanchard, K. H. (1985). SLII􏰀: A situational approach to managing people. Escondido, CA: Blanchard Training and Development.
  26. Blanchard, K., Zigarmi, P., & Zigarmi, D. (2013). Leadership and the one minute manager: Increasing effectiveness through Situational Leadership􏰀 II. New York: William Morrow.
  27. Carew, P., Parisi-Carew, E., & Blanchard, K. H. (1990). Group development and Situational Leadership II. Escondido, CA: Blanchard Training and Development.
  28. Evans, M. G. (1970). The effects of supervisory behavior on the path–goal relationship. Organizational Behavior and Human Performance, 5, 277–298.
  29. House, R. J. (1971). A path–goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16, 321–328.
  30. House, R. J. (1996). Path–goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory. Leadership Quarterly, 7(3), 323–352.
  31. House, R. J., & Dessler, G. (1974). The path–goal theory of leadership: Some post hoc and a priori tests. In J. Hunt & L. Larson (Eds.), Contingency approaches in leadership (29–55). Carbondale: Southern Illinois University Press.
  32. House, R. J., & Mitchell, R. R. (1974). Path–goal theory of leadership. Journal of Contemporary Business, 3, 81–97.
  33. Dansereau, F., Graen, G. B., & Haga, W. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership in formal organizations. Organizational Behavior and Human Performance, 13, 46–78.
  34. Graen, G. B. (1976). Role-making processes within complex organizations. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (1202– 1245). Chicago: Rand McNally.
  35. Graen, G. B., & Cashman, J. (1975). A role-making model of leadership in formal organizations: A developmental approach. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership frontiers (143–166). Kent, OH: Kent State University Press.
  36. Lowe, K. B., & Gardner, W. L. (2000). Ten years of the Leadership Quarterly: Contributions and challenges for the future. Leadership Quarterly, 11(4), 459–514.
  37. Antonakis, J. (2012). Transformational and charismatic leadership. In D. V. Day & J. Antonakis (Eds.), The nature of leadership (2nd ed., 256–288). Thousand Oaks, CA: SAGE.
  38. Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1998). Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks, CA: SAGE.
  39. 39,0 39,1 39,2 Carter, S.; Greer, C. (2013). «Strategic leadership: Values, styles, and organizational performance». Journal of Leadership and Organizational Studies 20 (4): 375-393. 
  40. Bass, B. (1990). «From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision». Organizational Dynamics 18 (3): 19-31. 
  41. Winkler I. (2010). Neocharismatic Leadership. In: Contemporary Leadership Theories. Contributions to Management Science. Heilderberg, DE: Physica-Verlag HD
  42. Eva et al. (2019). «Servant leadership: A systematic review and call for future research». Leadership Quarterly 30 (1): 111-132. 
  43. Brown, M.; Trevino, L. (2006). «Ethical leadership: A review and future directions». Leadership Quarterly 17 (6): 595-616. 
  44. Hambrick, D.; Mason, P. (1984). «Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers». Academy of Management Review 9 (2): 193-206. 
  45. Vera, D.; Crossan, M. (2004). «Strategic leadership and organizational learning». Academy of Management Review 29 (2): 222-240. 
  46. Avolio, B.; Gardner, W. (2005). «Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership». Leadership Quarterly 16 (3): 315-338. 
  47. Rosing, K., Frese, M., & Bausch, A. (2011). Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship: Ambidextrous leadership. Leadership Quarterly. 22(5), 956–974.
  48. Kassotaki, O. (2019). Explaining ambidextrous leadership in the aerospace and defense organizations. European Management Journal. 37(5), 552–563.